Грамотна калькуляція преміальних усуває диспропорцію між низькими темпами приросту прибутку і галопуючою динамікою обсягів реалізації.
Зарплата найманих працівників зазвичай складається з двох частин – фіксованої і змінної. Остання є ефективнішим мотиваційним інструментом, ніж перша, оскільки розмір змінної складової зарплати має властивість коливатися залежно від результатів роботи працівника (відділу, філії, підприємства).
Наприклад, один з великих дистриб’юторів горілки, що працює на вітчизняному ринку, зовсім відмовився від виплати ставок, замінивши їх системою щомісячних і щорічних премій. Регіональний менеджер, який ініціював скасування фіксованих виплат, у приватній бесіді розповів Контрактам, що цей непопулярний захід забезпечив компанії двократне збільшення обсягів продажу.
Однак цю, скажімо прямо, драконівську мотивацію навряд чи варто сприймати як приклад для беззаперечного наслідування. Оскільки, по-перше, скасування фіксованих виплат завжди здатне спричинити кадрові втрати. А по-друге, стимулювання змінною зарплатою прийнятне лише в галузях з відносно стабільним, всесезонним попитом.
Заробив – отримуй
Працівників, чия робота безпосередньо впливає на продаж продукції (йдеться передусім про продакт-, бренд- і клієнт-менеджерів), як правило, мотивують персональними бонусами. Найпростіше виміряти і подати у кількісному виразі результати роботи продавців. У багатьох фірмах розміри преміальних клієнт-менеджерів розраховуються як відсоток від обсягу особистого продажу. Найчастіше він варіюється залежно від націнки, з якою продається товар, його специфіки, позицій на ринку та схеми просування. Якщо йдеться про новий, ще не розкручений, але перспективний продукт, бонус збутовиків зазвичай збільшують. Як і у випадку з товарами, що продаються переважно через VIP-роздріб.
Тим часом нарахування бонусів, розмір яких прив’язаний до обсягу особистого продажу, виправдовує себе не завжди. Ще й тому, що менеджери з продажу схильні надавати покупцям необгрунтовані знижки. А відтак існує ризик, що на певному етапі розвитку компанії виявиться диспропорція між низькими темпами приросту прибутку і галопуючою динамікою обсягів реалізації.
Теоретично усунути таку диспропорцію нескладно – достатньо прив’язати величину особистого бонусу до такого фінансового показника (дохід, бухгалтерський прибуток, маржинальний прибуток, операційний прибуток, чистий прибуток), щоб кожному окремому менеджеру з продажу було вигідно знижувати ціну на продукцію до певного рівня. Однак на практиці компанії витрачають не один рік на пошук оптимального варіанта перерозподілу прибутку між власником і менеджерами з продажу. Зазвичай знайдений оптимум є тимчасовим.
Наприклад, працівники компанії «Промкабель-Електрика» 2000 року стали отримувати відсоток чистого прибутку, а не доходу (як було раніше). Вже через три місяці після перегляду принципів нарахування бонусів рентабельність компанії зросла майже втричі. Згодом, у міру функціональної спеціалізації персоналу, участь клієнт-менеджерів у формуванні валових витрат було зведено до мінімуму.
Відповідно бонус – відсоток чистого прибутку – замінили відсотком маржинального прибутку. Проте і ця схема проіснувала недовго. 2004-го маржинальний прибуток компанії зріс більш ніж удвічі, продавці стали заробляти у два з гаком рази більше, ніж раніше. Щоб досягти такого результату, компанія вкладала великі суми у просування товарів, тому чистий прибуток зростав не так стрімко, як винагорода клієнт-менеджерів. «У 2004-му ми прийшли до того, що коливання одного, навіть дуже важливого, показника не мали бути єдиним чинником, що визначає розмір бонусу, – розповідає президент Промкабель-Електрики Ваче Давтян. — У такому випадку великою є ймовірність несправедливої оцінки результатів праці. Потрібен комплекс збалансованих показників, що відображають усі складові комерційного успіху компанії».
Тепер персонал Промкабель-Електрики отримує три види премій. Перший залежить від обсягу особистого продажу, другий — від загальних показників роботи компанії, третій — від досягнення персональних цілей. Причому для непродавців індивідуальний бонус нараховується раз на півроку за виконання довгострокових завдань, сформульованих керівництвом. За підсумками першого півріччя працівники отримують 70% суми грошового заохочення, а решту 30% їм виплачують наприкінці року.
Сестрам по гостинцю
У деяких компаніях існують командні бонуси: премії, що нараховуються за результатами роботи відділу, філії або всієї фірми. Наприклад, в одному з вітчизняних банків працівники отримують грошову винагороду, якщо їхня філія досягає планових контрольних показників, установлених спостережною радою. Управління економічного аналізу щокварталу відстежує їх дотримання кожним структурним підрозділом, і якщо план виконано більш ніж на 80%, то преміюють усіх працівників філії (від 45 до 100% фіксованої зарплати).
Нараховуючи бонус за загальними показниками, важко визначити значущість внеску кожного працівника у досягнення командного результату. У більшості компаній ці бонуси є пропорційними ставкам. Утім, на думку деяких керівників, такий розподіл грошових заохочень є несправедливим, і вони вважають за краще щороку (щомісяця) преміювати підлеглих згідно зі спеціально розрахованим коефіцієнтом участі в загальному результаті.
Так, розмір коефіцієнта преміювання працівників торгових центрів «Квадрат» залежить від їхніх посад і функціональних обов’язків. Приміром, якщо за підсумками місяця борги орендарів не перевищують 8% очікуваних грошових надходжень, а пустих приміщень у ТЦ не більш ніж 5% загальної площі, то працівникам виділяють командний бонус. Але, по суті, сума ділиться на три частини: найбільшу отримує адміністративно-орендна служба, менша частка перепадає бухгалтерії, а решта – рекламній службі. Всередині відділів гроші розподіляються за старшинством. А саме – що крутіша посада, то більша премія.
«Коли бонус нараховується за підсумками роботи структурного підрозділу, непросто оцінити ступінь участі лінійного менеджера в успіху команди справедливо, – говорить керівник відділу розвитку групи компаній NORDIC Дмитро Байкалов. – Припустімо, коли преміюють відділ збуту за збільшення обсягу продажу, виникає запитання: чи варто виплачувати бонус начальнику відділу, в якого немає особистого продажу? Деякі топ-менеджери пропонують операційним керівникам самостійно визначити рівень особистого внеску в роботу підрозділу. Однак у такому випадку в лінійного персоналу можуть виникнути сумніви щодо того, чи адекватно їхній начальник оцінив власні досягнення. Тому, на мій погляд, найкраще встановити для менеджерів фіксовану премію, наприклад, 20% загального бонусу».
Величина командного заохочення, як і індивідуального, залежить від комплексу збалансованих показників. «Розробляючи систему заохочень, ми визначили цілі компанії й розробили критерії оцінки їх досягнення, – розповідає фінансовий директор Промкабель-Електрики Михайло Артюхов. — Потім проаналізували обов’язки фахівців і з’ясували, хто впливає на досягнення тієї чи іншої командної мети. Для кожного працівника було складено список показників (від 2 до 5), від виконання яких прямо чи опосередковано залежить досягнення командних цілей».
Практично всі показники фігурували відразу в кількох списках (наприклад, на досягнення такого результату, як збільшення частки ринку, за визначенням, працюють не лише маркетологи), а такі, що впливають на досягнення цілі опосередковано (наприклад, юридичний супровід роботи організації), – лише в одному. Керівництво Промкабель-Електрики зі зрозумілих причин не розголошує технологію визначення факторного впливу роботи конкретних фахівців на досягнення цілей компанії. Натомість із задоволенням говорить про зв’язок розміру премій, що виплачуються, з показниками діяльності підприємства. Зокрема, за фактом перевиконання плану сума заохочення збільшується за прогресивною шкалою, з кроком у 10%. Тобто виконання плану на 101-110% дає певному працівнику 110% бонусу, виконання на 111-120% забезпечує 120% бонусу і т. д.
Два в одному
Технічне рішення бонус-калькулятора – табличка Excel з командними та індивідуальними складовими змінної частини заробітної плати. Питома вага кожної складової у бонусі залежить від позиції та пріоритетності того чи іншого чинника на тому чи іншому етапі розвитку компанії. Приміром, розмір заохочення менеджера з продажу залежить від індивідуальної виручки, маржинального і чистого прибутку. Відповідно, якщо компанія формує резерви для майбутнього зростання (маржа для неї важливіша за обсяг продажу), показник маржинального прибутку буде «включено» до бонусу на 100%, а обсяг продажу — на 80%. А якщо компанія, навпаки, виборює частку ринку, то питома вага параметрів у бонусі може змінитися.
Вищий пілотаж – індивідуальний бонус-калькулятор з унікальними настройками, який дає можливість за результатами звітного періоду звірити планові показники компанії, результати досягнення індивідуальних цілей та особистого продажу. На папері така система заохочень виглядає переконливо, але в житті її застосування дещо ускладнене. По-перше, вона може дати збій у період перерозподілу зон відповідальності (а відтак і факторності впливу працівників на досягнення цілей компанії). По-друге, не всі співробітники розуміють значення показників, від яких залежать їхні бонуси.
У компанії «САН Інтербрю Україна» діє менш складна схема бонусування. Для кожної людини складається індивідуальний річний план, виконавши який вона може отримати грошове заохочення. Проте премії виплачуються лише в тому випадку, якщо вся компанія досягла бажаних результатів за трьома показниками: бухгалтерський прибуток, обсяг продажу і рівень змінних витрат.
Менеджери, які прагнуть нагороджувати підлеглих за заслуги, що не піддаються вимірюванню (старанність, лояльність до компанії тощо), приречені складати якісно-кількісні шкали. У великих компаніях для цього проводять внутрішні опитування. Наприклад, у ТОВ «ТНК-ВР Україна» діє система преміювання, що враховує ефективність взаємодії відділів з іншими підрозділами, а також участь працівників у внутрішніх робочих і проектних групах. Для цього внутрішнім клієнтам і працівникам суміжних підрозділів пропонують оцінити товаришів по службі за п’ятибальною шкалою відповідно до заздалегідь розроблених критеріїв. У такий самий спосіб керівники оцінюють підлеглих. При конкретизації величини бонусів результати таких опитувань мають не менше значення, ніж виконання плану за фінансовими показниками.
Марія БОНДАР
--------------------------------------------------------------------------------
Думки практиків
Недовгий список
Андрій ДИКУНОВ, в. о. гендиректора компанії «АВК»
– Ми ділимо премії працівників на частки, розмір кожної з яких визначається за одним із ключових показників роботи підприємства. Зазвичай бонус одного працівника включає три-чотири складові. Недоцільно складати довгий список показників, до яких прив’язується бонус: що їх більше, то складніше відстежувати виконання кожного пункту плану.
Кожному своє
Сергій ОЛЕКСІЄНКО, заступник голови правління банку «Контракт»
– Для структурних підрозділів, успіх яких вимірюється балансовими даними (у нашому бізнесі такими є клієнтський і кредитний департаменти), кожне досягнення і виконане завдання можуть бути відзначені окремою премією. Так загалом і робиться залежно від важливості того чи іншого рішення. Для мотивації підрозділів бек-офісу і мідл-офісу доцільніше застосовувати єдині бонуси.
--------------------------------------------------------------------------------
© Контракти, 2003. При використаннi матерiалiв посилання на "Контракти" обов’язкове.
Iнтернет-проект: webgc@gc.com.ua.
