Стратегія продажу

Основна маса вітчизняних фірм перебуває на стадії виокремлення маркетингової служби в самостійний підрозділ

В умовах нестабільного зовнішнього середовища, що вже так звично й органічно поєднується зі словом "Україна", робота маркетингового підрозділу на більшості вітчизняних підприємств нагадує дії пожежної команди або інших "аварійних" спецслужб, покликаних оперативно реагувати на ту чи іншу непередбачену ситуацію. А якщо при цьому врахувати ще й деякі нюанси взаємин маркетингового підрозділу і вищого керівництва фірми, вихованого далеко не на кращих і зовсім не ринкових традиціях провадження бізнесу, то можна скласти досить точне уявлення про маркетинг "по-українськи".

Вже майже самостійна служба

Філіпп Котлер (мабуть, гикається йому десь там у Штатах) вирізняє три етапи у розвитку маркетингу. Перший називається "горилоподібним" маркетингом: бізнес на цій сходинці "еволюції" часто-густо роблять люди, не обізнані з тонкощами маркетингу. Вони підсвідомо, на рівні інтуїції, використовують окремі його прийоми (приміром рекламні акції або цінові важелі), але й гадки не мають про якийсь там маркетинговий комплекс. Другий - формальний маркетинг. Колишні "горили" мудрішають, виділяють кошти на рекламу та дослідження ринку, створюють відділи маркетингу, проте ефективність їхньої роботи, що несе на собі значний відбиток формалізму, не надто висока. Третій етап - "взаємодіючий маркетинг". Англійська назва - business-to-business - властиво, й вказує на його головну рису: спрямованість на роботу не лише з клієнтами, але й з усіма учасниками ринку, аж до конкурентів.

Дещо іншої класифікації дотримується Олег Великий, директор з маркетингу компанії "Бруклін-Торгбуд". Він схильний вважати, що у своєму розвитку на вітчизняних теренах маркетинг проходить чотири основні стадії:

- маркетинг як функція розподілу. Збут на цій стадії не викликає особливих проблем. Дослідження ринку, розроблення нових продуктів, планування збуту і реклами не є визначальними для життєздатності фірми;

- маркетинг як функція збуту. У фірми виникають проблеми з реалізацією. Збутова діяльність переходить під контроль одного з топ-менеджерів компанії, котрий, однак, подекуди залишає за собою й посаду керівника відділу збуту. Крім того, під його керівництво потрапляють і деякі пов'язані зі збутом функції: навчання персоналу служби збуту, торгових агентів, планування збуту, обслуговування клієнтів;

- маркетинг як самостійна служба. Організовується спеціалізований структурний підрозділ, що функціонує на рівних правах з іншими підрозділами фірми. Відтепер МП відповідає за планування і розвиток продукту, а також за ціноутворення. Однак оптимальної структури підприємства немає, кожен відділ переслідує свої (часто дуже відмінні від інших) інтереси, значення маркетингу як об'єднувального принципу ще не до кінця усвідомлюється;

- маркетинг як головна функція підприємства. На цій стадії вся його діяльність і всі його структури підпорядковані вимогам маркетингу. Відповідним чином змінюється і статус служби маркетингу, якій, як мінімум, делегують функції головного розробника і координатора стратегії і тактики розвитку фірми.

Концепція четвертої стадії еволюції маркетингу наразі реалізується дуже рідко - здебільшого коли йдеться про інофірму з усталеними корпоративними маркетинговими традиціями або коли біля керма вітчизняної компанії стає відповідно налаштована людина. Основна маса вітчизняних фірм, включаючи й "Бруклін-Торгбуд", перебуває, на думку пана Великого, на третій стадії розвитку маркетингу (а можливо, якщо взяти до уваги точку зору інших фахівців, лише на підступах до неї).

Не все західне "приживається"

Ще на початку 70-х окремі міністерства (і перш за все Мінторг) СРСР примусово створювали на підпорядкованих їм підприємствах МП, які на той час називалися відділами (або й навіть управліннями) з вивчення попиту та кон'юнктури ринку. Але примусити їх запрацювати у неринкових умовах, та ще й з віддачею, не вдалося.

Нова хвиля створення маркетингових служб почалася десь із середини 90-х років. Спеціалізовані МП мали допомогти фірмам адаптуватися до роботи в ринкових умовах. Утім, з одного боку, далеко не всі керівники підприємств (і перш за все невеликих) схильні ототожнювати успішний бізнес з наявністю МП, а з другого - не все із західної маркетингової практики придатне для використання у специфічних умовах українського ринку.

За даними вибіркових спостережень (які, однак, не претендують на абсолютну точність хоча б тому, що проведені без розподілу підприємств за типами), служби маркетингу створені лише на 30-50% від загальної кількості українських підприємств і представлені або окремими фахівцями, або спеціалізованими МП - у співвідношенні приблизно fifty-fifty. Але створити службу - це лише півсправи, потрібно домогтися, аби вона ефективно працювала. А це якраз і проблематично - лише третина від загальної кількості респондентів спеціального опитування визнала діяльність маркетингової служби ефективною, така ж частка опитаних дотримується протилежної думки, а решта не змогла однозначно відповісти на це запитання. За словами Олександра Дерев'янка, керівника відділу маркетингу АТ "Іссо-Іст", рекомендації очолюваної ним служби завжди враховуються при прийнятті управлінських рішень, хоча, як правило, з істотними уточненнями через фінансові обмеження або розбіжності у поглядах з вищим керівництвом.

Хто "понесе" маркетинг на фірмі?

Як немає однієї усталеної концепції маркетингу (йдеться і про комплекс інструментів вивчення ринку, і про функцію управління підприємством, і про особливу філософію бізнесу), а тим більше універсального, придатного на всі випадки життя, визначення поняття "маркетинг" (за оцінками фахівців, їх близько 1,5 тис.), так само немає і якоїсь єдиної схеми організації роботи маркетингової служби компанії. Це може бути, приміром, лише один фахівець (скажімо, хто-небудь з керівників фірми або менеджер з продажів) і цілий структурний підрозділ (група, відділ, управління, департамент) зі штатом від 2-3 до 10-15 працівників. Все залежить від стадії життєвого циклу, масштабів, сфери діяльності та стратегії розвитку фірми і, звичайно, від розуміння маркетингу її керівниками.

Ось кілька прикладів. Служба маркетингу банку "Надра" була створена у 1997 році, через 4 роки після початку його роботи у зв'язку з розширенням сфери його діяльності, складається з 9 штатних працівників, підпорядкована менеджеру з клієнтського бізнесу, керується положеннями про управління маркетингу та відділи. Відділ маркетингу АТ "Іссо-Іст" організували у 1997-му, через 4 роки після початку діяльності компанії у зв'язку з диверсифікацією бізнесу, складається з 3 штатних працівників (начальника відділу і двох менеджерів з маркетингу), підпорядкований безпосередньо генеральному директору, жорсткого розподілу функціональних обов'язків між працівниками МП немає. Відділ маркетингу у компанії "Бруклін-Торгбуд" виник на початку 1998-го, через 5 років після початку діяльності фірми у зв'язку з необхідністю розширити збут, вдосконалити цінову політику та зміцнити конкурентні позиції на ринку, складається з 4 працівників (начальника відділу, він же директор компанії з маркетингу, двох його асистентів і одного експерта-аналітика), підпорядкований президенту компанії, керується положенням про відділ маркетингу та посадовими інструкціями.

Як свідчать вибіркові спостереження, на вітчизняних фірмах, що не мають МП або фахівців-маркетологів, функції маркетингу найчастіше лягають на плечі першого керівника, трохи рідше - його заступника, відділу реклами або збуту. Можливі й такі варіанти: на фірмі маркетингом не займається ніхто. Або - займаються всі відразу. Прикладом останнього може бути фірма "Євроізол" (оператор українського ринку будівельних матеріалів, створена наприкінці 1995 року), де функції маркетингу виконує керівник компанії і бренд-менеджери, що відповідають за основні товарні сегменти: приміром теплоізоляція, гідроізоляція, спеціальні плівки тощо.

Інтегрований варіант МП

Не потрібно бути надто кмітливим, аби збагнути: організаційний безлад тягне за собою такий самий безлад в уявленні про функції МП. І добре тим менеджерам, котрі гадають, що маркетинг - то збут чи реклама (а таких, до речі, чимало, позаяк, за різними оцінками, лише від 30 до 60% опитаних правильно орієнтуються у цьому питанні). Трохи складніше тим, хто вважає, що маркетинг - це і одне, і друге. Проте найгірше тим, хто зрозумів: маркетинг - то така "штука", яка червоною ниткою має проходити через всю діяльність фірми. Спитаєте, чому так? А тому, що зрозуміти значно легше, ніж зробити.

Попри це, такі спроби є. І, як нам здається, не гірший варіант, можна сказати - інтегрований, функціональної схеми маркетингу реалізує компанія "Бруклін-Торгбуд" (у кожному разі, наявність посади директора з маркетингу та не надто "роздуті" штати МП вже про щось-таки говорять).

Головне завдання МП - розробляти і реалізовувати коротко-, середньо- та довгострокову стратегію маркетингу й орієнтувати всі підрозділи компанії на її виконання. Вироблена стратегія конкретизується у вигляді маркетингового плану, в якому містяться відповіді на запитання про те, хто, що і як має робити.

Основні функції:

1) аналітична функція (дослідження й аналіз чинників, що впливають на обсяги продажів, довго-, середньо- та короткострокові прогнози продажів, аналіз діяльності фірм-конкурентів тощо) - виконує експерт-аналітик;

2) функції продажів, управління і контролю (регулювання роботи каналів розподілу, оперативний контроль роботи збутових підрозділів компанії, контроль виконання щомісячного та щотижневого плану випуску продукції, плану-графіка розподілу продукції по складах компанії, місячного плану продажів за всіма збутовими підрозділами і відділом внутрішньої дистрибуції, регулювання цінової і товарної політики, стимулювання збуту, реклама тощо) - виконують директор з маркетингу та два його асистенти.

МП тісно співпрацює з іншими підрозділами компанії:

фінансовий відділ - цінова політика і планування витрат на маркетинг;

виробництво - виконання плану виробництва, контроль за асортиментом і якістю продукції;

бухгалтерія - дані про рух, реалізацію та залишки готової продукції;

транспортний відділ - виконання плану відвантаження продукції, дотримання встановлених нормативів залишків готової продукції на складах компанії, оптимізація маршрутів доставки продукції, якість перевезень;

відділ постачання - дотримання встановлених термінів постачання сировини і матеріалів на виробництво, якість сировини і напівфабрикатів;

збутові підрозділи - виконання регіонального плану продажів і плану прямої дистрибуції, щоденні розгорнуті звіти про обсяги та структуру продажів, щотижневі та щомісячні звіти регіональних менеджерів і торгових агентів;

рекламне агентство (входить до складу компанії як самостійний господарюючий підрозділ) - планування й оцінка ефективності реклами.

Дипломованих маркетологів - лише третина

Як зазначають люди обізнані, більшість вітчизняних керівників, а надто тих, що пройшли школу радянської економіки, не бачать потреби в МП. Хоча всі вони наштовхнулись на проблеми, що їх мають вирішувати саме фахівці-маркетологи, - і зниження купівельної спроможності населення, і падіння обсягів збуту, і невиправданість витратних методів ціноутворення тощо. Багато хто зі "старих" кадрів розуміє: щось робити треба, але що саме, - не знає. Інші свято вірять у те, що подолають проблеми самотужки.

Більш прогресивні керівники (як правило, вже нової генерації) так чи інакше усвідомлюють значення маркетингової діяльності для підприємства. Проте й у цьому разі спроби налагодити її на практиці не завжди вдалі. Серед найпоширеніших помилок: організація "модного", але практично недієздатного підрозділу; створення МП, який дублює роботу інших підрозділів фірми; бажання отримати від новоствореного МП все і відразу, що призводить до конфліктів між вищим керівництвом і службою маркетингу, до високої плинності кадрів (автору відомі фірми, в яких протягом року змінювалося по 3-4 керівники маркетингових підрозділів) тощо.

До речі, високі вимоги до персоналу МП на вітчизняних підприємствах дуже часто не підкріплюються відповідними матеріальними стимулами. Так, якщо менеджер з маркетингу в українському представництві західної фірми може розраховувати на винагороду від $400 до $1500, то у вітчизняних компаніях керівник МП - на зарплату $200. При цьому основну увагу приділяють не стільки наявності у претендента спеціальної освіти (частка дипломованих маркетологів не перевищує 30%), скільки особистим рисам, вмінню користуватись методами економічного аналізу і прогнозування, статистики і соціології, організації і планування виробництва, основами фінансового та інвестиційного менеджменту тощо.

Один з багатьох варіантів організації служби маркетингу на підприємстві

АТ "Іссо-Іст": 546-2324
Банк "Надра": 238-8461
Компанія "Бруклін-Торгбуд": 228-0152

---

Деякі відмінності в діяльності підприємств маркетингової і збутової орієнтації

Маркетингова орієнтація	Збутова орієнтація
1. Вище керівництво перш за все орієнтується...
...на потреби споживачів	...на потреби підприємства
2. Виробляється і продається...
...тільки те, що буде куплено	...те, що вдається виробити
3. Асортимент продукції підприємства...
...звичайно широкий	...звичайно вузький
4. Цілі підприємства визначаються на основі...
...переважно зовнішніх чинників	...переважно внутрішніх чинників
5. Горизонт планування...
...переважно довгостроковий	...переважно короткостроковий
6. В основі цінової політики лежить аналіз...
...рівня цін конкурентів...	...виробничих витрат
7. Виробничий процес...
...максимально гнучкий...	...як правило, негнучкий
8. Упаковка розглядається як засіб...
...інформації і реклами, забезпечення зручної торгівлі і збереження товару	...насамперед збереження товару

---

Думка фахівця:

Ігор ТКАЧОВ, керівник управління маркетингу банку "Надра"

Я - начальник, ти - дурень...

Представники вищої ланки вітчизняного менеджменту далеко не завжди усвідомлюють необхідність МП. Багато хто з них не вірить у дієвість маркетингу, керуючись у прийнятті рішень принципом "сам собі голова". Самовпевненість, переоцінка власного досвіду та інтуїції, помножені на нестабільність зовнішнього середовища та надзвичайно сильний вплив неринкових чинників (з якими, хоч-не-хоч, а рахуватися треба), визначають "місцеву" специфіку служб маркетингу.

Олег ВЕЛИКИЙ, директор з маркетингу компанії "Бруклін-Торгбуд"

Не форсуйте створення МП

Навряд чи є сенс переконувати керівництво компанії у необхідності такої служби, якщо воно (керівництво) вважає інакше. Досвідчений топ-менеджер прекрасно розуміє, на якому з етапів життєвого циклу компанії виникає потреба у МП. Якщо підприємство тільки-но починає діяльність і його фінансові ресурси наразі обмежені, організація повноцінної служби маркетингу - надто дороге задоволення. На Заході у подібних випадках МП зазвичай створюють у формі тимчасового творчого колективу, який працює у складі компанії над певним маркетинговим проектом - аж до моменту його реалізації.

Олександр ДЕРЕВИЦЬКИЙ, приватний бізнес-тренер

"Страшенно далекі вони від народу..."

ХIХ сторіччя спостерігало революційний розквіт природознавства, пов'язаний з проникненням у "старі" науки методологічних викрутасів юної лукавої статистики. Тільки завдяки їй став можливим моніторинг великих числових масивів і досі невловимих закономірностей. А що у бізнесі? Комерція ХХ століття була переорана в такий же революційний маркетинговий спосіб. Як просто - виробляти не те, що хочеться, а те, що потрібно потенційним покупцям. І сіли у сідла завзяті маркетологи, і здавалось їм, що норовисті рисаки ринку вже загнуздані, а ділова колісниця стала, нарешті, керованою...

Але не так сталося, як гадалося. За іронією долі маркетологи дедалі відчутніше віддаляються від нагальних потреб вітчизняного підприємництва. Це щораз більше скидається на ту індивідуалізацію кастових ознак, завдяки якій змогла навіки відмежуватися від одноплемінників родова гілка шаманів. Так, за допомогою "екстрасенсорного антуражу" і лексикону відійшла від класичної психології група "просунутих", але не найкращих психологів.

Що понад усе засмучує у наших крамницях, салонах і офісах? Зважуся припустити, що не брак потрібного товару, не загальна дорожнеча і не дефіцит технічної інформації в устах "запрограмованих" консультантів. А що? Можливо, брак персоналізації і теплоти стосунків?..

Олександр ДЕРЕВ'ЯНКО, керівник відділу маркетингу АТ "Іссо-Іст"

Диверсифікація дала поштовх маркетингу

На початку компанія провадила виключно торговельну діяльність у досить вузькому секторі ринку агропромислової продукції. Але стрімкий розвиток справи примусив дбати про диверсифікацію бізнесу, зокрема про вкладення частини торгового капіталу у виробництво. Разом з тим відчутно зріс рівень конкуренції на цільових ринках АТ "Іссо-Іст". Усі ці чинники виявились визначальними при прийнятті рішення організаційно оформити, а точніше - зосередити "розпорошені" поміж окремими співробітниками маркетингові функції у межах самостійного структурного підрозділу.

Андрій МИРОНЮК
E-mail: webgc@gc.lviv.ua

Джерело:
Передрук з сайту: http://www.bsc.lviv.ua.

Найближчі відкриті тренінги Деревицького