Полная информация:
Эффективному и быстрому внедрению изменений в управлении компаниями очень часто препятствует наличие внутренних ограничивающих убеждений у топ-менеджеров. В этом нет ничего парадоксального – все должно быть именно так. Безусловно, есть и технологии самостоятельного “снятия” этих подсознательных “тормозов”.
Вот довольно типичная ситуация из практики нашей компании: владелец (Президент) крупного украинского предприятия-производителя, лидера по объемам производства продукции в своем сегменте рынка, намерен отойти от непосредственного управления компанией и передать функции управления Правлению. Для этого он нанимает консалтинговую компанию, которой поручает сделать диагностику “готовы ли сегодняшние топ-менеджеры (они же члены Правления) к такому делегированию, могут ли они думать, быть инициативными?” Ответ на этот вопрос оказывается положительным – “да, могут управлять, если работа Правления будет правильно организована”. Компания может сделать шаг в своем развитии. Нужно только принять некоторые управленческие решения и ввести новую структуру и новые процедуры. Но именно здесь и возникают сложности.
Несколько слов об управленческом стиле собственника. Как управленец, сформировался в советское время, стиль управления – авторитарный. Активный, волевой, полон жизненных сил. Сверхкритичен по отношению к персоналу. На этапе формирования задачи высказывался следующим образом: “я знаю, что они не способны на это, но вы все-таки проверьте”. Типичная управленческая стратегия при беседе с подчиненными: жесточайший наезд. Не по сути доклада, а на личность. Отдельные сотрудники дают отпор. И тогда он их слушает. До следующей ситуации. Большая часть сотрудников прекращает проявлять инициативу, а взамен развивает новые способности по обеспечению собственной безопасности (спихотехника, интриги т.д.).
Таким образом, заявленная цель (развитие коллектива и делегирование полномочий) и реальные действия руководителя (ориентация на беспрекословное подчинение) оказались противоречащими друг другу. Персонал, естественно, подстроился под реальность. Возможна ли в такой ситуации реализация вполне возможных маркетинговых планов, подготовленных топ-менеджерами и позитивно оцененных опытными консультантами? Нет.
Добивайтесь цели, устраняя различия между “сегодня” и “завтра”
Впрочем, ничего парадоксального здесь на самом деле нет. В момент формулирования цели управленец никогда не соответствует ей. Иначе это была бы не цель, а реальность. Цель – это то, чего нет, но то, что я хочу. Управленец соответствует тому, что есть реально на данный момент в организации. Его цели, ценности (истинные, а не заявленные), способ мышления, знания и навыки отражаются в системе управления организацией.
В тот момент, когда мы формируем цель, мы пока еще не соответствуем ей. И чем больше цель – тем больше несоответствие. Собственно говоря, уничтожая различия, мы добиваемся соответствия (либо себя трансформируем, либо уменьшаем цель). Для успешного движения к цели достаточно знать эти различия и предпринимать правильные шаги к их устранению.
Таким образом, планируя изменения в структуре управления организацией важно сначала найти ответы на два вопроса:
- Каким образом мой сегодняшний управленческий стиль поддерживает нежелательные элементы сегодняшней ситуации в организации?
- Какие изменения необходимы в моем управленческом стиле для реализации новой стратегии?
Для того, чтобы ответить на эти вопросы, полезно описать структуру управленческого стиля.
В управленческом стиле можно выделить следующие уровни:
- Контекст: анализ ситуации и принятие решений, отдача распоряжений, контроль и оценка, проведение совещаний, найм и увольнение, вознаграждение и наказание, инвестирование и т.д.;
- Поведенческая стратегия: какие действия я совершаю в этих контекстах (обычно поведенческая стратегия одна или, в лучшем случае, две);
- Модель управления: исходя из каких знаний и предположений я поступаю таким образом;
- Ценности/Цели: что является ценным (самым важным) для меня в этих ситуациях?
- Ролевая модель: какую роль я играю в данных ситуациях? И какие роли я предлагаю играть сотрудникам (партнерам и т.д.)?
Структура управленческого стиля
РОЛЬ
ЦЕННОСТИ / ЦЕЛИ
МОДЕЛЬ
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ
КОНТЕКСТ
И если следовать этой модели, то в вышеприведенном примере в управленческом стиле владельца компании можно будет выделить следующие уровни:
Контекст: беседа с сотрудником по анализу ситуации и возможным планам;
Стратегия: наезд (подробности: громкий голос, быстрая речь, быстрые движения руками, напряжение в теле и т.д.);
Модель: люди глупы и ленивы; для того, что бы они работали, их надо “драть как сидорову козу”; персонал должен бояться начальника, чтобы не совершать неверных действий;
Ценности: власть;
Роль: Я – хозяин, они – облагодетельствованные крестьяне.
Это можно считать описанием текущего состояния. И есть некоторое описание желаемого состояния – делегировать полномочия, играть представительскую функцию и поддерживать необходимые связи с ключевыми государственными чиновниками. Разница очевидна.
Почему же не происходят изменения, если для делегирования полномочий преград нет?
Ваш враг – ваши внутренние ограничения.
Дело в том, что ограничителем выступает не персонал, а сам руководитель – он уверен, что персонал не способен использовать делегированные ему полномочия эффективно. Сила этих ограничивающих убеждений состоит в том что даже внешние доказательства не изменяют их.
Почему так?
Дело в том, что убеждения и ценности, находящиеся в центре управленческого стиля, формируются обычно в детстве, под воздействием родителей, воспитателей, эмоционально значимых книг и ситуаций. Происходит как бы “впечатывание” в бессознательное убеждений о себе, о других, о жизни – формируются ключевые ценности и ролевой сценарий, то есть возникает так называемая “матрица”.
Матрица всегда является неосознаваемой и в дальнейшем она продуцирует определенный сценарий поведения (в данном случае – управления) независимо от внешних условий. И поскольку это происходит неосознаваемо, человеку трудно влиять на матрицу. Это как вирус в компьютере – сам компьютер не справится, если не запустить антивирусную программу. Вирус (ограничивающие убеждения) встраивается в мышление и человек принимает решения, опираясь на информацию вируса как на истинную информацию. С этого момента мышление начинает выдавать решения с ошибкой. Правда, ошибка очевидна только внешнему наблюдателю. Сам же управленец ее не видит: информация, записанная в матрице, воспринимается как верная. Соответственно, получая обратную связь о недостижении целей, человек приходит к выводу о том,что “если со мной все в порядке, значит, что-то не в порядке с людьми, они неправильно что-то делают, они сами неправильные”. Именно помещение причины происходящего во внешнюю сферу в кризисных ситуациях является явным признаком наличия ограничивающих убеждений.
Причем не обязательно, чтобы ограничивающие убеждения были негативными. Есть масса примеров, когда управленческая неэффективность связана с ограничивающим убеждением типа “люди умны, мотивированы, понимают цели и способны их достигать”. Обычно это свойственно руководителям творческим, амбициозным, дружественным к другим людям.
В этом случае в управленческом стиле руководителя можно будет выделить следующие уровни:
Роль: добрый папа, открывающий возможности перед другими членами семьи;
Ценности: доверие, открытость, саморазвитие;
Модель: все люди могут и способны добиваться целей; хорошие отношения дают возможность людям раскрыть свой потенциал, который, конечно же, у них есть;
Стратегия: неконкретные постановки целей и задач (что хорошо только для высококлассных специалистов) – поэтому контроль осуществляется только по конечному результату (когда уже ничего нельзя изменить), а текущий контроль отсутствует (просто нет контрольных точек), излишнее доверие – как следствие потеря управления (у сотрудников есть свои личные цели, и они не могут отвечать за всю организацию).
В результате происходит такое “делегирование”, которое скорее следовало бы назвать попустительством и неумением управлять. Так что в этом случае неудивительно недостижение поставленных перед компанией целей, разочарование, подавленность и сопутствующие физиологические нарушения (давление, язва и т.д.).
Таким образом, ограничивающей может быть как негативная, так и позитивная установка. Характерным явлется то, что рядом с этой установкой идут слова ВСЕГДА, ВЕЗДЕ, ВСЕ, КАЖДЫЙ, НИКОГДА, НИГДЕ, НИКТО.
Подведем итоги: изменения в организации начинаются с изменений в руководителе. Необходимы совершенно конкретные новые поведенческие стратегии в конкретных контекстах. Новые умения можно приобрести на тренингах по управлению. Но для того чтобы осваивать новые умения, человек должен понимать необходимость этого и иметь соответствующую мотивацию. Если же управленец регулярно попадает в однотипные ситуации – те, в которых целей достичь невозможно – и при этом причину помещает во внешнюю сферу (чаще всего – переносит на государство или на персонал), можно говорить о наличии внутренних ограничивающих убеждений и установок, которые, подобно программам-вирусам, искажают управленческое мышление. Нейтрализация или трансформация вирусов приводит к быстрому росту управленческой эффективности, и необходимые навыки формируются гораздо быстрее. Работа на уровне поведенческих стратегий, по эффективности изменений, не идет ни в какое сравнение с проведением изменений на уровнях модели, ценности и ролей.
Многие программы-вирусы можно обобщить и свести к нескольким ключевым. Интересно при этом то, что большинство из них вы сможете найти в качестве грехов в христианской литературе или ядов в буддийской литературе. Грехам и ядам противостоят, соответственно, добродетели и мудрости. Вот некоторые основные слабости и вирусы:
Гордыня, или чувство собственной значительности.
Чувство собственной значительности проявляется в пренебрежении к другим людям. И очень часто потребность в удовлетворении чувства собственной значительности связана с желанием подавить в себе ощущение собственной ничтожности. Вместе с тем, потребность в собственной значительности является мощнейшим стимулятором к достижению целей. Но, чем большие цели достигаются, тем все сильнее становится гордыня и неуважение к другим, появляются завистники и обиженные, бдительность меняется на самодовольство. А это обычно вызывает проблемы, очень часто сводящиеся к уничтожению чувства собственной значительности, иногда вместе с бизнесом. Желание значительности бывает настолько сильным, что человек поднимается и опять достигает успеха, но если он ничему не научился и не сделал правильные выводы – опять кризис и потери. Очень эффективно предлагал использовать эту слабинку Карнеги в своих книгах. Ведь закон сохранения энергии в природе гласит: если у Вас что-то убыло, значит, у кого-то что-то прибыло.
Привязанность, или зависимость.
Это когда Вы не можете отказаться от чего-то, явно вредящего Вашим жизненным интересам и Вашему бизнесу, а чему-то или кому-то в Вашей жизни придаете сверхзначимость. В этом случае центр Вашего внимания находится не у вас внутри, а вынесен вовне: любимый человек, дети, деньги, власть, карьера, положение в обществе, отношения между людьми и т.д. Там где есть сверхзначимость – там будут проблемы, ведь другие отлично чувствуют, за что вы готовы будете платить любую цену. Как только исчезает сверхзначимость – исчезают проблемы, ведь Вами становится трудно манипулировать.
Ненависть, гнев, раздражительность – это нечто противоположное жизненности, сжигает того, кто подвластен ему, не дает возможности принимать правильные решения.
Если эти слабинки есть в психической структуре – они обязательно будут влиять на эффективность управленческой деятельности менеджера и организации в целом.
Ограничивающие убеждения, вирусы есть в каждом из нас – просто потому, что мы живем в этом мире. И у каждого свои ограничения. И это нормально. Наш жизненный тренинг состоит в преодолении этих ограничений, в умении трансформировать их в Силу. Главное поле битвы не снаружи, а внутри. Снаружи - не более чем зеркало. А как говорится в русской поговорке “нечего на зеркало кивать, коли…”
Олег Хомяк, руководитель консалтинговой группы НАУ
Текст опубликован в журнале «СТРАТЕГИИ» №2, март 2002 г.
Источник: сайт "Мир тренингов в Украине".
