Разведка на службе вашего предприятия

2. ИНФОРМАЦИЯ - ОСНОВА УСПЕХА

Обычный день Жана Мартена

19 часов 00 минут. Жан Мартен возвращается домой, крайне недовольный своим рабочим днем. У него сложилось впечатление, что его захлестнули события, которыми он совершенно не в состоянии управлять. А ведь все началось не так уже и плохо: ночью из торгового представительства фирмы "Trident" в Нью-Йорке поступил телекс, в котором сообщалось о резком увеличении сбыта одежды в связи с суровой зимой. Затем, однако, наступило разочарование - в последние месяцы над Европой установился антициклон и снегопады были маловероятны.
В результате этого объем работ резко сократился и началось затоваривание. Так как распродажа по сниженным ценам способна только ухудшить и так уже неблагополучную рыночную конъюнктуру, то Жан Мартен попросил изучить возможность недорогостоящей переделки готовой одежды в соответствии с модой следующего года или ее переделки в обычную спортивную одежду.
Как это ни удивительно, но одно из изделий оказалось не затронутым кризисом, а именно - плотная альпинистская ветровка, сшитая из утепленной и непромокаемой ткани, которая, однако, была проницаемой для водяным паров (испарений и пота).
После быстрого опроса нескольких торговых точек выяснилось, что главными покупателями ветровки были охотники. Иными словами, хорошая новость скрывала в себе плохую - работа по маркетингу оказалась плохо выполненной. И в довершение всего отдел материально-технического снабжения сообщил, что единственный поставщик этой ткани испытывает все большие и большие затруднения с выполнением заказов.
Впрочем, на ежемесячном официальном обеде в Профсоюзной палате производителей спортивной одежды, который пришелся случайно на этот же день, Жан Мартен узнал, что другие предприятия испытывают такие же трудности. Слабое утешение! Он бродил в тумане и не знал, что предпринять. Не знал он этого и тогда, когда председатель Профсоюзной палаты, с которым он поддерживал хорошие отношения, объяснил, что одна крупная фирма, действуя очень скрытно, взяла под свой контроль производителя этой ткани и теперь блокирует снабжение своих конкурентов.
Финальным аккордом этого катастрофического дня явилось сообщение финансового отдела о банкротстве одного из основных субподрядчиков, участвующего в производстве туристской обуви.
В результате всего этого к изучению стратегического вопроса, поставленного президентом фирмы, он приступил в некотором замешательстве. Вопрос был поставлен следующим образом: что лучше - продолжать производство одежды субподрядным способом, построить швейную фабрику с АСУП (автоматизированная система управления производством) во Франции, которая была бы напрямую связана с отделом проектирования новых моделей одежды, или приступить к строительству фабрик традиционного типа в странах с дешевой рабочей силой.
Доклад по АСУП, который он запросил у одного из инженеров, оказался для него, имеющего чисто коммерческое образование, полным загадок. Потребуется запрашивать уточнения и разъяснения. К тому же, чем больше он углублялся в этот внешне простой вопрос, тем больше возникало неясностей.
Вначале Жан Мартен решил, что будет достаточно простого сопоставления вариантов в финансовом плане. Однако президент фирмы вежливо заметил, что, если бы дело было только в этом, то он обратился бы в финансовый отдел, а не к одному из своих директоров! После этого Жан Мартен сообразил, что в этом случае следует тактике учитывать политические и культурные аспекты (качество рабочей силы, политические симпатии, состояние отношений с Францией и т.д.), о которых он имел крайне слабое представление.
Одним словом, рабочий день Жана Мартена оказался скверным. По пути домой он снова обдумывал поочередно все эти проблемы, пытаясь определить свои дальнейшие действия. При этом ему вдруг вспомнилось высказывание, вычитанное в каком-то журнале или книге: "Решение стоит не более того, что стоит информация, на основании которой оно принято".
Когда речь идет о сбыте горной обуви и одежды, то прогноз погоды на несколько месяцев вперед позволил бы, естественно, организовать производство гораздо эффективнее, чем применяемый сейчас метод планирования с использованием интуиции. За неимением такого прогноза, оперативное реагирование на колебания рыночного спроса может быть обеспечено за счет использования системы гибкого производства. Но для этого опять таки требуется детальное знание рыночной конъюнктуры и передовых технологий производства, что снова возвращает Жана Мартена к проблеме АСУП.
Что касается проблемы поставщика специальной ткани, то она могла бы быть если не решена, то в значительной мере снята в том случае, если бы Жан Мартен узнал о ней раньше. Для этого было бы достаточно внимательного наблюдения за деятельностью как поставщика, так и основных конкурентов. Это же относится и к проблеме банкротства субподрядчика. И, наконец, вопрос производства одежды также заключается в проблеме сбора и обработки информации.
Таким образом, Жан Мартен уяснил, что наличие качественной информации в нужный момент позволяет принимать правильные решения. Вывод верный, но запоздалый. Как обеспечить сбор качественной информации вовремя, если еще не известно какие решения потребуется принимать? Какую информацию следует собирать с учетом ее потенциальной полезности при принятии будущих решений? Может показаться, что для этого достаточно обеспечить сбор всей доступной информации, однако это является физически невозможным (даже КГБ и ЦРУ не в состоянии этого сделать). Таким образом, собирать следует лишь ту информацию, которая окажется полезной для принятия будущих решений. Жан Мартен почувствовал себя снова как в тумане. И в этот момент он вдруг вспомнил о небольшом происшествии, которое произошло с ним несколько недель назад. Только сейчас он начал понимать его смысл.
Все началось самым будничным образом. Он, его жена и еще три супружеские пары были приглашены на уик-энд к другу, бывшему однокурснику, который получил в наследство крупную ферму в Морване и использовал ее в качестве дачи. В субботу, во второй половине дня стояла отличная погода, и кто-то предложил совершить прогулку в ближайший лес. Они быстро собрались, одев кто теннисные туфли, кто туристские ботинки (естественно фирмы "Trident") и отправились в путь. Вскоре они разделились на три группы, следовавшие друг за другом на расстоянии нескольких десятков метров. В один из моментов Жан Мартен вынужден был по нужде задержаться на некоторое время. Когда он возвратился на дорогу, то в поле его зрения уже никого не было. Он быстро двинулся вперед и вскоре достиг развилки. Он не видел и не слышал ничего, что помогло бы ему сориентироваться. В этот момент он вдруг понял, что никто не обратит внимание на его отсутствие, так как подумает, что он находится с другой группой. Таким образом, ему придется возвращаться одному. Неприятность заключалась в том, что, поглощенный разговорами, он совершенно не обращал внимания на дорогу. Единственное, что он мог припомнить, и что хоть как-то могло помочь ему найти правильный путь, было то, что после выхода из дома они довольно долго шли навстречу солнцу. Он легко определил сквозь листву свое положение по отношению к солнцу. Учитывая, что после выхода из дома прошел примерно 1 час, он определил нужное ему направление и отправился в путь. На протяжении примерно 1 км все шло хорошо, но затем дорога повернула под углом в 90 градусов по отношению к выбранному им курсу. Жан Мартен мог или продолжать свой путь по дороге в надежде, что она вскоре вновь повернет в нужном ему направлении, или идти напрямик через лес. Он не был уверен, что находится на правильном пути, поэтому он не был уверен, что придет в нужное место. В то же время, направившись напрямик через лес, он рисковал запутаться в колючих кустарниках или забрести в бурелом. Начинало темнеть и Жан Мартен принял решение идти по кратчайшей дороге через лес. Вначале путь был трудным, и он пожалел о своем решении. Чтобы не споткнуться, ему приходилось все время смотреть себе под ноги. Однако вскоре он убедился в верности своего решения. Пройдя по лесу не более двухсот метров, Жан Мартен вышел на дорогу, отделяющих лес от фермы его друга. К своему великому изумлению в нескольких десятках метров впереди он увидел своих спутников. Ускорив шаг, он присоединился к ним как ни в чем не бывало.
Теперь он все ясно понимал. Чтобы отыскать своих спутников ему потребовалось принять несколько разных решений, требующих различной информации. Прежде всего он принял стратегическое решение, цель которого заключалась в "определении направления домой". Это решение предопределило потребность "сориентироваться" и базу для наблюдения - "положение по отношению к солнцу". Затем он принял тактическое решение. Зная цель своего пути, он выбрал одну из двух дорог. В этом случае базами для наблюдения явился характер окружающего ландшафта. И, наконец, он стремился максимально облегчить свой путь. Эта цель предопределила потребность "выявления всех факторов, способных помешать его продвижению вперед", а базой для наблюдения явился "характер местности и грунта".
С общей точки зрения для получения надлежащей информации необходимо тщательно выбрать базы для наблюдения, которые предопределяются насущными потребностями, т.е., в свою очередь предопределяются поставленными целями. Так, птичье пение не несет никакой информации для Жана Мартена, однако оно является ценной информацией для охотника. И, напротив, знание положения по отношению к солнцу совершенно бесполезно для поиска дичи, но крайне необходимо для Жана Мартена в поисках его пути домой. В этом и заключаются так называемые "3B" (buts - besoins - bases), служащие фундаментом для построения информации: цели - потребности - базы.
Цели связаны друг с другом в иерархическую структуру. Каждая цель предопределяется целью высшего порядка, оставаясь при этом автономной, по характеру своих потребностей и баз для наблюдения. Так, после стратегической цели определение направления следует тактическая цель выбор наилучшей дороги и, наконец, оперативная цель продвигаться вперед по выбранной дороге.
Каждой из этих целей соответствуют различные потребности в информации и, следовательно, разные базы для наблюдения. Это является справедливым для любой организации и, в частности, для предприятий, где следует различать стратегический уровень (строительство фабрики, внедрение новой технологии, запуск в производство новой продукции т.п.) и тактический уровень, (выбор площадки для строительства фабрики, закупка лицензии или разработка новой технологии собственными силами и т.п.). Правильное определение целей на каждом уровне позволяет правильно определить потребности в информации и, одновременно, базы для наблюдения.

Информация для стратегических решении

Стратегические решения прямо влияют на судьбу предприятия, на его развитие и жизнеспособность. Окружающий мир постоянно изменяется. Скорость этих перемен постоянно увеличивается. Поэтому число стратегических решений постоянно растет, их последствия все сложнее и сложнее прогнозировать, а цена ошибки постоянно повышается. Этим и определяется значение стратегической информации. Она является обязательным сырьем для выработки любого решения, без чего самые прекрасные планы останутся простым самообманом и неизбежно обречены на неудачи.
Легко понять, что без качественной информации невозможно принять правильное решение, однако гораздо труднее руководствоваться этим выводом на практике. Как собрать всю информацию, которая может оказаться полезной для принятия будущих решений, если еще неизвестен их точный характер, и при этом не утонуть в информационном шуме?
Решение, как мы теперь знаем, заключается в поэтапном подходе в соответствии с методом "ЗВ": работа должна начинаться с определения целей, которые предопределят потребности в информации, а затем и базы для наблюдения.
Начинать работу с определения баз для наблюдения или, что еще хуже, хотя и часто встречается, с поиска источников - значит совершить роковую ошибку. Это, конечно, позволит собрать определенный объем данных, однако большинство из них окажутся бесполезными, а немногие полезные данные затеряются в массе ненужной информации. Служба информации окажется постепенно оттесненной на задворки предприятия, подальше от дирекции, а ее сотрудники постепенно превратятся в озлобленных замкнутых функционеров. Одним словом, и этом случае мы получим антитезу эффективной службы информации, которая должна находиться в постоянном и тесном контакте с внешним миром и с инстанциями, уполномоченными принимать решения. Метод "ЗВ" позволяет избежать таких ошибок, которые ведут к сбору подряд любой информации.
Информация о подготовке военного переворота против главы государства является, несомненно, чрезвычайно важной для правительства, но не представляет ни малейшего интереса для руководителя фирмы, пытающейся проникнуть на внутренний рынок США. Напомним, что абсолютной информации не существует, а есть только информация по отношению к намерениям лица, которое опрашивает внешний мир для того, чтобы действовать в этом мире и воздействовать на этот мир. То, что для одного является информацией, для другого является просто шумом. Однако в один прекрасный день этот шум может превратиться в информацию. Таким образом, не существует двух похожих систем. Каждая система должна быть сделана по мерке. Для того чтобы это было понятней, рассмотрим, пример фирмы "Trident".
Стратегические цели. Мишель Билаль, президент фирмы "Trident" стремится к дальнейшему развитию деятельности фирмы в области производства спортивной одежды и обуви, которое связано с передовыми технологиями и высокой прибавочной стоимостью. У него нет ни малейшего желания заняться производством спортивного инвентаря (теннисных ракеток, лыж и т.п.), которое он считает совершенно отдельной областью профессиональной деятельности.
Следует отметить, что речь идет только о мнении нынешнего директора фирмы "Trident". Другие лица или другие фирмы могут иметь по этому поводу иное мнение. Однако это его мнение предопределит все последующие действия. Поэтому очень важно не жалеть времени на обдумывание и размышления.
Стратегические потребности. Они включают в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность предприятия. Для фирмы "Trident", учитывая поставленные стратегические цели, речь идет о таких областях, как развитие спорта и физкультуры, технологий разработки и производства одежды и обуви, изменение вкусов публики.
Кроме того, фирма "Trident" не является единственным действующим лицом на этой сцене. Ее позиции могут быть поставлены под сомнение ее действующими или Потенциальными конкурентами. В число потенциальных конкурентов входят как крупные швейные предприятия, способные расширить ассортимент своей традиционной Продукции за счет спортивной одежды, так и производители оборудования, которые хотели бы расширить ассортимент услуг, которые они предоставляют своей клиентуре.
И, наконец, следует учитывать непредвиденные случайности, связанные с изменениями моды или с климатическими и погодными условиями, которые имеют большое значение в области спорта, и найти противоядие. Так, стоит задать себе вопрос: каким еще потребностям может соответствовать продукция фирмы "Trident" (напомним случай с альпинистской ветровкой, покупаемой охотниками?). Или какую другую одежду может выпускать фирма "Trident" благодаря своему "ноу-хау".
Такой перечень потребностей в стратегической информации должен быть предельно полным. В этом случае лучше перебрать, чем что-то упустить. Очень часто события, имеющие очень большое значение для судьбы предприятия, происходят за пределами ее непосредственной области деятельности и влияния. Обследование 22 предприятий из 7 различных отраслей промышленности, проведенное Купером и Шенделем, показало: более половины всех технологических новинок появились за пределами их традиционной области деятельности - шариковая авторучка, фотокопирование, кварцевые часы и т.д.
Стратегические базы. На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (пример такой картотеки для фирмы "Trident" см. в табл. 1).
Пример фирмы "Trident" показывает, что определение потребностей является, по всей видимости, наиболее сложным этапом метода "ЗВ". Действительно, почему нельзя перейти непосредственно от целей к построению баз для наблюдения? Цели являются выражением желаний: они определяют желаемое. Что касается баз, то они представляют окружающий мир и выражают необходимость. Между собой и окружающим миром, между желаемым и необходимым следует перебросить мост - мост возможного. Именно этой цели и служит промежуточный этап определения потребностей.

Таблица 1

Картотека фирмы "Trident"

1. Окружающая среда, оказывающая влияние на деятельность фирмы:

   • производители лыж и лыжных креплений;
     
   • число теннисных кортов.
     
   
   
2. Действующие лица
   

   • действующие конкуренты и следующая информация по каждому из них;
   • акционеры и союзники;
     
   • объединение с другими фирмами, поглощение других предприятий;
     
   • бюджет НИОКР и его распределение;
     
   • кадровые изменения.
   
   
3. Потенциальные конкуренты
   

   • производители оборудования и готовой одежды (постоянно обновляемый перечень);
     
   • торговый оборот (для оценки способности к проникновению на новый рынок);
     
   • кадровые изменения в руководстве (например, наем на работу специалиста в области спорта является тревожным сигналом);
     
   • поглощение других предприятий, объединение с другими фирмами.
     
   
   
4. Диверсификация

   • Наблюдение за теми областями деятельности, в которых используется спецодежда, относящаяся к сфере компетенции фирмы "Trident":
     
   • пожарная служба;
     
   • работы с химическими продуктами (промышленность и армия);
     
   • работы с ядерными материалами (промышленность и армия);
     
   • авиация и космонавтика.
   
   

Для облегчения этой работы представляется рациональным разделить сферу действий на 3 области:

Польза такого деления заключается в том, что оно вынуждает обратить свое внимание за пределы обычной сферы действий, то есть туда, откуда обычно исходят наиболее крупные благоприятные возможности и самые большие опасности. Так, производители часов традиционного типа были сметены с рынка, так как они не обратили внимания на быстрое развитие электроники, которая не имеет ничего общего с точной механикой. Если автомобилестроительное предприятие следит за деятельностью своих конкурентов, то оно конечно же, должно интересоваться фирмами "BMW", "Mersedes" и т.п. Но оно должно также держать в поле своего зрения предприятия, занимающиеся судостроением, строительством плавательных бассейнов и т.п.
Чем больше поставленные цели удалены во времени, тем шире должно быть поле зрения, тем пространнее должна быть сфера интересов. Особое значение это имеет на стратегическом уровне. В то же время, на тактическом и оперативном уровне можно ограничиться двумя первыми сферами, то есть непосредственной сферой деятельности и сферой влияния.

Информация для тактических решений

Тактические цели. Заблудившийся человек знает куда он желает прийти (стратегическое решение), а теперь он должен решить по какой дороге идти (тактическое решение).
Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.
Предположим, что Мишель Билаль, президент фирмы "Trident", принял стратегическое решение о строительстве фабрики в одной из стран с дешевой рабочей силой. На тактическом уровне первая проблема будет заключаться в выборе наиболее подходящей страны. Затем следует проследить за неизменностью условий, предопределивших этот выбор. Иными словами, следует проследить за тем, чтобы не возникли непредвиденные препятствия. Так, весь проект окажется бесполезным, если ЕЭС введет новые ограничения на импорт текстиля.
Тактические потребности. Что требуется для правильного выбора дороги? Представим себе, что заблудившийся человек располагает картой, на которой указаны две дороги, ведущие к намеченной им цели. Первая дорога - горная, она короткая, но извилистая и крутая. Вторая дорога проходит по равнине в обход гор. Эта вторая дорога более длинная, но, несомненно, и более легкая. Таким образом, может сложиться впечатление, что карта содержит достаточную информацию. На самом же деле при выборе дороги необходимо учитывать и другие факторы, о которых карта умалчивает. Так, зимой горная дорога из-за снега может оказаться непроходимой. А летом у этой же самой дороги, по сравнению с равнинной, гораздо больше шансов оказаться перерезанной разливающимися горными потоками. Эти факторы относятся к числу переменных и не могут быть указаны на карте. Однако их следует знать достаточно заблаговременно с тем, чтобы вынужденный поиск обходных путей не свел на нет все преимущества правильного стратегического решения.
Из приведенного примера следует, что необходимо различать постоянную окружающую среду (горы, овраги, болота и т.п.) и переменную окружающую среду (оползни, разрушение моста, разлив реки и т.п.). Для правильного выбора дороги необходимо учитывать как первое, так и второе.
Следует отметить, что это различие связано с временной шкалой действий. Поэтому оно не имеет большого смысла на стратегическом и оперативном уровне, где им можно пренебречь.

В то же время на тактическом уровне это различие играет очень важную роль и предохраняет два типа потребностей.

Потребности первого типа. Для правильного выбора необходимо знать общие характеристики каждой из дорог. Что касается нашего примера, то есть проблемы размещения фабрики фирмы "Trident" в одной из зарубежных стран, то в этом случае необходимо определить общие характеристики определенного числа таких стран, то есть составить некое подобие карты.
Потребности второго типа. Необходимо постоянно наблюдать за состоянием окружающей среды для своевременного выявления всех препятствий, которые могут явиться причиной значительных отклонений от намеченного пути. Это означает, что фирма "Trident" должна внимательно следить за новостями в области законодательства, регламентации, транспорта и т.д.
Эти два типа потребностей настолько различны, что соответствующие им базы практически не имеют ничего общего друг с другом. В первом случае создаются и уничтожаются базы для информации, собираемой "по запросу": каждый раз, когда появляется новая дорога, предпринимается попытка максимально полного ознакомления с ее характеристиками для принятия решения о том, стоит ли по ней идти. Во втором случае ведется всеобъемлющее наблюдение окружающей среды, так как неизвестно откуда может прийти опасность.
Тактические базы первого типа: "по запросу".
Приведем несколько примеров баз, относящихся к новым дорогам, которые фирме "Trident" может быть придется исследовать.
Запуск в производство новой продукции, например, защитной одежды для работы с опасными химическими продуктами. Какие изделия в настоящее время конкурируют на рынке? Есть ли объявления конкурентов о скором выпуске новой продукции этого типа? Над чем работают проектные и конструкторские бюро конкурентов?
В состоянии ли конкуренты быстро реагировать? Может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта? Гарантировано ли снабжение сырьем? Является ли законодательство благоприятным? И если нет, то можно ли внести в него изменения?
Наращивание производственных мощностей. Представим себе, что в текущем году имеет место очень высокий спрос на теннисную обувь - следует ли увеличивать производственные мощности? Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить следующее.
Является ли бум краткосрочным или долговременным, то есть идет ли речь о временной преходящей моде (например, звезда эстрады носит теннисные туфли фирмы "Trident" и ее поклонники бросились покупать такую же обувь) или о более глубокой тенденции типа, если вспомнить популярный в свое время лозунг, "жизнь слишком коротка для того, чтобы одеваться угрюмо"?
Если бум носит всеобщий характер и затрагивает всех производителей, то в этом случае все они попытаются увеличить производство и даже могут иметь место попытки новых конкурентов проникнуть на этот рынок. Существует опасность оказаться вскоре с избытком производственных мощностей. Каковы будут тогда затраты? Могут ли вновь созданные мощности после не дорогостоящей переналадки использоваться для производства другой продукции? И если нет, то каковы тогда будут потери?
Развитие технологии производства. Может ли быть наращивание объема производства обеспечено за счет повышения производительности труда?
Строительство фабрики в одной из зарубежных стран.
Политическая информация (стабильность режима, возможность вывоза прибыли, уровень коррупции и т.п.).
Социально-культурная информация (наличие и качество рабочей силы, отношение к иностранцам, профсоюзная активность и т.п.).
Экономическая информация (стоимость земли и строительных работ, возможность получения субсидий, налоговая система и т.п.).
Тактические базы второго типа: "всеобъемлющее наблюдение окружающей среды".
Эти базы включают в себя все факторы окружающей среды, изменение которых может оказать среднесрочное воздействие на деятельность предприятия. Прежде всего речь идет об опасностях рынка и, в частности, об определенных действиях конкурентов. Таким образом, небольшой перечень критериев, учитываемых на стратегическом уровне, удлиняется на тактическом:
основные области деятельности и виды продукции (нынешние и будущие);
зоны и территории деятельности;
производственные мощности и способ производства;
патентная и лицензионная активность.
Естественно, тактические базы и учитываемые параметры изменяются в зависимости от политической линии, намеченной руководством. Рассмотрим пример, в котором параметр "зоны и территории деятельности" играет особо важную роль. Так, в 1975 г. фирма "Bic" выбросила на европейский рынок бритву одноразового пользования, что вызвало подозрение со стороны гигантской американской фирмы "Gillette". Угроза подтвердилась, когда в начале 1976 г. фирма "Вiс" вторглась на рынок Канады. Следует отметить, что Канада часто служит для европейских и азиатских фирм дверью для проникновения на внутренний рынок США. Поэтому фирма "Gillette" поспешно выбросила на рынок свою собственную модель бритвы одноразового пользования. Когда фирма "Вiс" попыталась выйти на рынок США, то оказалось, что он уже занят.
Не следует, однако, думать, что учитываемые на этом уровне переменные параметры, имеют отношение только к маркетингу. Здесь необходимо обязательно учитывать все факторы окружающей среды, оказывающие среднесрочное воздействие на деятельность фирмы. Речь, например, идет о следующем.
Законодательство: действующее, готовящееся, лоббистские группировки и т.п. Или введение в 1992 г. новых стандартов на загрязнение окружающей среды автомобильным транспортом.
Снабжение: находится ли деятельность предприятия в зависимости от поставок сырья? Если да, то в чем заключается суть проблемы?
Социальная среда.
Политические, экономические и социальные события в странах, где фирма имеет интересы.

Информация для решения оперативных вопросов

Оперативные цели. На этом уровне стратегическая цель уже определена, путь ее достижения выбран. Теперь необходимо обеспечить продвижение вперед в наилучших условиях, избегая последних мелких препятствий и по возможности сокращая путь.
Оперативные потребности. Речь идет о благоприятных возможностях (выявление более выгодного поставщика, подхода к крупному клиенту своего конкурента и т.п.) или об угрозах (банкротство субподрядчика, масштабная рекламная кампания конкурента и т.п.). Во всех случаях требуется свежая, точная, надежная и целенаправленная информация, так как речь идет о максимально быстром реагировании, то есть о реагировании без малейших промедлений и без импровизации: благоприятные возможности, как правило, не повторяются дважды, а угрозы, если их вовремя не предотвратить, могут оказаться гибельными.
Предположим, что поставщик начал неожиданно испытывать трудности с выполнением заказов. Что это означает? Конкурент взял поставщика под свой контроль и теперь блокирует снабжение или поставщик испытывает реальные трудности? В последнем случае речь даже может идти о благоприятной возможности покупки предприятия-поставщика. Оба этих прямо противоположных варианта являются одинаково правдоподобными. Этим обусловливается потребность в качественной информации. Такая информация может быть получена только в результате большой и длительной работы, которая позволит определить направления наблюдений, выбрать самые лучшие источники и разработать эффективные процедуры передачи информации. Так, если через своего банкира удается заблаговременно узнать о резком повышении активности и проявлениях беспокойства среди акционеров фирмы-поставщика, то это будет очень ценным указанием, которое позволит принять соответствующие меры.
Оперативные базы. Речь идет о ведьма ближайшем окружении фирмы, за которым необходимо следить с повышенным вниманием. Сюда, естественно, входят конкуренты и, главным образом, их коммерческая политика: ассортимент продукции, цены, рекламные кампании и т.п. Не следует также забывать о других не менее жизненно важных направлениях наблюдения: поставщики, клиенты, система торговли, субподрядчики и многочисленные другие объекты наблюдения, определяемые с учетом специфических потребностей каждого конкретного случая.
На этой стадии знакомства с нашей книгой у вас может сложиться впечатление, что работа по систематическому поиску информации является чрезвычайно сложной и что, если дело и дальше пойдет такими же темпами, то вы вскоре утонете. Не следует заблуждаться. В действительности ваше впечатление связано в основном с новизной этой проблемы, а не с самой проблемой. Вспомните, как вы учились езде на велосипеде. При взгляде со стороны езда на велосипеде представлялась делом простым, но стоило вам сесть в седло и, вы себя почувствовали потерянным. Вам потребовалось одновременно учиться работать педалями, рулить, сохранять равновесие, следить за дорогой. Однако в результате тренировок и накопления опыта все эти действия стали для вас настолько привычными, что теперь вы с удовольствием катаетесь на велосипеде, не особенно задумываясь над тем, как вы это делаете. Точно так же обстоит дело и с поиском информации.
Совершенно естественно, что вначале вы почувствуете себя перегруженным. Нет ничего ненормального в том, что вначале вы будете совершать ошибки, принимая необоснованные слухи за подлинную информацию. Лишь в процессе поиска информации можно научиться собирать ее. При использовании метода "ЗВ" окружающий пейзаж вскоре становится привычным, сфера действия - картографированной, а вся поисковая работа становится очень простой и сводится к выявлению изменений в пейзаже и несовпадений с картой.
Обучение должно осуществляться последовательно и поэтапно по направлению от ближайшего окружения до наиболее удаленных областей наблюдения. Так, при езде на велосипеде можно любоваться горным массивом лишь тогда, когда вы уверены в дороге, по которой едете.
Усвоив излагаемый метод, вы вскоре окажетесь в состоянии распознавать полезную информацию с первого взгляда. Уйдут в прошлое растерянность и путаница, риск утонуть или упустить ключевую информацию. Качественная информация позволит вам получить преимущество над теми, кто все еще продолжает барахтаться в океане информационного шума.

Картотека наблюдений

В предыдущих разделах мы рассмотрели, как в соответствии с принимаемыми решениями определяются потребности в информации и базы для наблюдения. При этом следует отметить, что отдельные базы для наблюдения объединяются в определенные группы. Так, наблюдение за деятельностью конкурентов является необходимым независимо от типа принимаемого оперативного, тактического или стратегического решения.
Кроме того, собранная информация может послужить для выработки решений такого типа, для которого она первоначально не была предназначена. Так, фирма тщательно собирает информацию о колебаниях цен на продукцию своего главного конкурента с целью определения своего потенциала сбыта по отношению к этому конкуренту. Но, в один прекрасный момент вся информация о колебаниях цен конкурента была подвергнута углубленному анализу, который позволил выявить коренное изменение его коммерческой политики. Она переориентировалась на мелкосерийный сбыт по высоким ценам. Таким образом, информация, собранная исключительно в оперативных целях, позволила получить указания стратегического порядка.
Поэтому представляется рациональным объединение всех баз в рамках одной картотеки. Опыт показывает, что серьезная работа может начинаться со следующими базами: конкуренция (вся информация по действующим и потенциальным конкурентам);
рынок (вся рыночная информация, вкусы и запросы потребителей, каналы сбыта и т.п.);
технология (производства и использования продукции);
законодательство (вся информация по законодательству, затрагивающему деятельность фирмы, а также информация по деятельности органов, разрабатывающих и принимающих новые законодательные положения);
ресурсы (вся информация по материально-техническим ресурсам, необходимым для нормальной деятельности фирмы, по сырью, поставкам, рабочей силе и финансам);
общие тенденции (политическая, экономическая, социальная, демографическая и т.п. информация);
прочие факторы, влияющие на деятельность предприятия (факторы, не учтенные в предыдущих базах).
Метод "ЗВ" позволяет вам обеспечить наблюдение за нужными вам базами. Однако ваше предприятие развивается, могут появиться новые цели, рынок и окружающая среда постоянно изменяются. Поэтому вы должны предусмотреть возможность периодического пересмотра ваших баз на основе повторного анализа целей и потребностей вашего предприятия.
Так, еще несколько лет назад невозможно было предположить, что страны Восточной Европы превратятся в рынки для сбыта товаров широкого потребления. Хорошо еще, если этот регион входил в "сферу интересов" фирмы "Trident". Теперь же не исключено, что он быстро перейдет в ее "непосредственную сферу деятельности".
Точно так же, с изменением политики предприятия могут изменяться и базы для наблюдения. Так, Мишель Билаль отказался от производства спортинвентаря с тем, чтобы полностью посвятить себя производству одежды. Однако его приемник на посту президента фирмы может принять по этому вопросу другое решение и в этом случае картотека наблюдений должна быть расширена за счет включения в нее производителей лыж, теннисных ракеток и т.п., а также соответствующих технологий.
Упражнение. Составьте для вашего предприятия основные базы для наблюдения, руководствуясь в случае необходимости следующими факторами: конкуренция; рынки; технологии; законодательство; ресурсы; общие тенденции.

Информация в нужный момент, в нужном месте

Жил да был прилежный и добросовестный торговый агент одной крупной фирмы. Среди его клиентов была мелкая, но высокорентабельная фирма, которая столкнулась с проблемами смены руководства и наследования. Сын недавно умершего основателя фирмы принял решения о ее продаже. Наш торговый агент понял, что это может представлять интерес для его дирекции. Поэтому он передал эту информацию своему районному коммерческому руководителю в качестве приложения к отчету о своей работе. Однако его руководитель не знал, что делать с этой информацией и положил ее под сукно. Три недели спустя этот отчет попался на глаза коммерческому директору фирмы в процессе рутинной проверки деятельности торговых агентов. Последний сразу же понял всю ценность этой информации. К сожалению, прошло уже 3 недели и малая фирма оказалась уже проданной.
Таким образом, даже ценная информация, которая зачастую добывается с большим трудом, должна вовремя поступить тому, кому она необходима. Информация является ценной только тогда, когда она может использоваться. Если информация не служит для принятия решения, то она является беспредметной, а следовательно - несуществующей. Естественно, на основании этой информации может быть принято решение ничего не предпринимать, что такие является одним из типов принимаемых решений и способом использования информации.
Одним словом, информация является незаменимым сырьем для выработки любого решения, таким же сырьем, как и любое другое, которое необходимо добыть, переработать и поставить до истечения срока годности тому, кому оно необходимо.

Ключевые положения

Для получения качественной информации необходимо:
сформулировать цели, определить потребности, построить базы для наблюдения.
Для деятельности предприятия, обычно, достаточно 6 баз для наблюдения:

Ближайшие открытые программы