20. Большие перемены осуществлять легче, чем малые
Если идея менеджмента абсурда имеет своего автора, то таковым, без сомнения, является Сирия Норткот Паркинсон, открывший известные Законы Паркинсона ("Количество работы увеличивается ровно настолько, чтобы заполнить все имеющееся время"), Он же является автором многих забавных, но очень точных концепций, которые описывают присущую организациям абсурдность.
Именно Паркинсон первым сформулировал наблюдение, что время, затраченное на обсуждение статьи бюджета, обратно пропорционально сумме, фигурирующей в этой статье. Всем, кто принимал участие в бюджетных совещаниях, знаком этот феномен. На обсуждение сто долларовых статей могут уйти многие часы, тогда как миллионные суммы проходят "на ура". Практически у каждого есть что сказать по поводу небольших статей расхода, но лишь немногие могут сделать действительно умное замечание по поводу солидной суммы.
Как-то исполнительный директор средней по размеру радиоэлектронной компании признался мне, что однажды у него ушел всего один день на полную реорганизацию фирмы, включая упрощение схемы взаимодействия между работниками и удаление нескольких промежуточных уровней менеджмента. В другой раз ему же потребовалось несколько дней для того, чтобы убедить одного работника передвинуть свой стол на несколько метров. Генри Киссинджеру приписывают высказывание, что дискуссии преподавателей в университетах так желчны и продолжительны потому, что им мало платят.
Против постепенности
В большинстве случаев, когда мы идем на какие-то перемены, нам рекомендуют делать это постепенно. Как говорится, перед тем как начать ходить, вначале учатся ползать, а перед тем, как побежать, надо пройтись. Достаточно разумный подход; но применительно к человеческим отношениям такой подход может быть не самым лучшим. Врач-терапевт Дэн Ор ниш, выступая против устаревших режимов диетического питания, утверждает, что "на большие перемены идти гораздо проще, чем на малые, потому что в первом случае результат намного ощутимее и он приходит значительно быстрее".
Достаточно взглянуть на историю борьбы за права человека в Америке, чтобы усомниться в эффективности постепенных действий. Скорость перемен сама по себе была, конечно, невысокой, но является ли постепенность лучшей стратегией - вопрос остается открытым. Мартин Лютер Кинг называл это "транквилизатором постепенности".
Примером эффективности внезапного действия может служить отмена Гарри Трумэном закона Джима Кроу, что быстро и качественно стимулировало процесс расовой интеграции в главном оплоте государства - вооруженных силах. Сделано это было в административном порядке, без каких-либо предварительных дискуссий. Ситуация в армии улучшилась не за счет постепенных действий, а в результате массированных мгновенных изменений, несмотря на то что они поначалу вызвали определенное негодование и сопротивление.
С другой стороны, постепенное продвижение к интеграции также вызывает негодование и сопротивление, но результаты в этом случае куда скромнее. Безусловно, негры прошли большой путь с тех пор,
как они были рабами. Но также верно и то, что, за небольшими исключениями, неравенство между ними и белыми в экономическом плане ничуть не уменьшилось за последние десятилетия. Разница в доходах все еще очень существенна, интеграции между двумя расовыми группами не происходит, и расизм сохраняет всю свою силу.
Помнится, в то время, когда современное движение за права человека только начинало формироваться, один человек сказал мне, что потребуется целое поколение для того, чтобы цели движения были достигнуты. С тех пор прошло уже два полных поколения, но мы видим все так же мало перемен во взаимоотношениях негров и белых. Большие перемены, проведенные Трумэном, дали результат. А малым переменам слишком легко оказывать сопротивление.
Большие сдвиги
В 1991 году "Дженерал Моторс" поразил деловой мир своим решением закрыть двадцать один завод и уволить семьдесят четыре тысячи работников. Несмотря на всю драматичность, этот шаг иллюстрирует эффективность больших перемен. Менеджеры компании были уверены в том, что сокращение производства абсолютно необходимо. Они могли бы закрывать постепенно по одной фабрике, каждый раз дразня общественное мнение и вызывая негодование уволенных рабочих. Но имело смысл закончить все как можно скорее и приступить к восстановлению финансового положения. Естественно, они и выбрали последнее. Успех этого "мгновенного сокращения" не прошел незамеченным, и другие крупные корпорация вскоре предприняли подобные шаги. "Чиат/Дэй Эдвертайзинг" и "Отикон Корпорейшн" из Стокгольма принадлежат к тем компаниям, которые радикально изменили характер своего, функционирования. Обе корпорации применили комплексную реструктуризацию: благодаря передовым телекоммуникационным технологиям, безбумажному делопроизводству и практике частных офисов они перешли в "виртуальное" состояние. Такие перемены впечатляют, даже если бы они осуществлялись продолжительное время. Но в действительности эти компании совершили необходимые изменения очень быстро, скачком.
Да, большие перемены осуществлять легче, чем малые, но это абсолютно не значит, что следует отказаться от постепенного, запланированного обновления как части генеральной стратегии фирмы. Принятию решений, больших или малых, должен предшествовать тщательный анализ. Но факт остается фактом - люди относятся с уважением к неожиданным действиям и с гораздо большей охотой согласятся с переменами, если они достаточно велики и радикальны, чтобы выдержать любую попытку сопротивления.
21. Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах - и чужих ошибках
Как часто мы говорим сами себе: "Все, больше я так делать не стану!" Или: "Я больше никогда не повторю этой ошибки". Но, конечно, мы снова и снова повторяем те ошибки, которые когда-то совершали в школе, в браке, на работе и в жизни. И, несмотря на это, продолжаем верить, что учимся на собственных ошибках.
Точно так же нас завораживают успехи других. Мы считаем, что в состоянии извлечь из них какой-то урок для себя. Мы платим большие деньги за книги, лекции и семинары тех, чей самый большой успех состоит, по существу, в том, что они умеют продавать себя в качестве образцов успеха. Результата нам это не приносит никакого, но мы продолжаем искать новые и новые рецепты.
Эти поиски следует прекратить немедленно. Большинство психологов склоняют нас к мысли, что единственный способ научиться чему-то хорошему - почаще вспоминать о своих успехах. Когда наши усилия по достижению цели завершаются успешно, данная модель поведения закрепляется - иными словами, "заучивается". Если успех приходит более или менее регулярно, то скорость нашего обучения увеличивается. Но постойте! А разве жизнь не напоминает бейсбол - в том смысле, что состоит в основном из неудач? Разве не промахиваемся мы несравненно чаще, чем попадаем в цель? Несомненно. Но это отнюдь не означает, что мы учимся на своих ошибках в большей степени, чем игрок, промазавший по мячу. Промахи будут происходить постоянно.
Тем не менее неудачи очень важны для нас. Нам необходимо часто ошибаться. Если мы не ошибаемся, то это означает, что мы не испытываем свои возможности. Теннисисты, которые никогда не проигрывают два сета подряд, играют слишком осторожно. Лыжники, которые никогда не падают, не ездят на лыжах в полную силу своих ног. На таких ошибках мы не учимся ничему.
Если мы учимся на своих успехах, то это напоминает ситуацию, когда спортсмен находится в форме, все складывается для него удачно, все кажется возможным и его стимулируют собственные же достижения. Когда мы совершаем подряд несколько правильных действий, это придает нам силу и уверенность и мы продолжаем двигаться в том же направлении. В результате мы приходим к еще большему успеху. С другой стороны, серия неудач может просто деморализовать нас.
Отношение к неудаче
Принято считать, что стимул приходит, когда мы Слышим об успехах других людей. Хотите верьте, хотите нет, но ничто так не воодушевляет и не придает уверенности в себе, как ошибки других, особенно если эти ошибки совершает человек опытный. Но есть и более серьезные основания для того, чтобы учиться на чужих ошибках, чем простое знание, что специалисты тоже ошибаются. Истинная причина этого феномена заключается в нашей чисто человеческой способности относиться к другим людям лучше, когда те испытают неудачи, чем когда они достигают успеха, - и при этом мы накапливаем определенный опыт.
Мой учитель и коллега Карл Роджерс признавался, что часто не знает, как говорить с людьми, пока те не начнут рассказывать о своих проблемах. Поначалу мне казалось, что это его личный недостаток. Но вскоре я понял, что то же до некоторой степени верно и в отношении меня самого - я относился к людям намного лучше, если они делились своими неудачами, чем когда рассказывали об успехах.
Я считаю, что это наблюдение можно отнести ко всем людям вообще. Немногие из нас способны воспринимать чужие успехи с той же искренностью, как мы воспринимаем чужие неудачи. И очень немногие из нас честно согласятся с Гором Видалом, который сказал: "Каждый раз, когда я слышу об успехе друга, - словно камень на душу ложится". Но здесь кроется нечто большее. Реакция на чужие неудач видимо, несет для нас нечто полезное. Мы вовсе не хотим, чтобы другие люди страдали, просто нам легче найти общий язык с тем, кто испытывает неудачи, чем с тем, у кого на лице написан успех. Мы можем аплодировать и желать всего наилучшего счастливцу, но все равно разделить с другим человеком переживание от его неудачи для нас гораздо легче, чем разделить переживание успеха.
Вот почему сплетни являются такой объединяющей силой. Мы всячески стараемся умалить значение сплетничания, и тем не менее именно оно наиболее сильно связывает нас с другими членами нашей группы. Сплетни редко касаются описания чужих успехов, потому что объединяют нас истории о чужих неудачах.
Не в наших силах
В нашем обществе принято связывать успехи и неудачи с личным поведением. Нам очень нравится персонализация, и, соответственно, исходя из этого, мы разработали систему оценки. Но большинство наших успехов и неудач происходят в силу причин, которые находятся вне нашего контроля. В других странах, например в Японии, понимают это намного лучше.
В то время как мы выделяем отдельных людей, японцы в большей степени стремятся приписывать честь успеха всей группе в целом, потому что они знают - успех редко приходит как результат индиэидуальных достижений. Так они стимулируют членов группы к сотрудничеству.
Иногда успех приходит как результат чистого везения. Организации, переживающие период финансового благоденствия, часто приписывают его успешному менеджменту, тогда как оно может просто являться результатом удачной ситуации на рынке. Если бы Министерство юстиции не возбудило против IBM антимонопольного дела, которое выбросило компанию из любимого бизнеса - производства перфокарт, вряд ли она стала бы лидером в производстве компьютеров. Роль везения в нашей жизни очень часто недооценивается, но не стоит говорить об этом своему начальнику. Как сказал Е.Б.Уайт: "Не стоит упоминать такое слово, как "удача", в присутствии человека, который считает, что он всем обязан лишь самому себе".
Мне часто вспоминается фраза, сказанная мне известным создателем поливакцины Джонасом Салком, уже в преклонных летах. Мы сидели за столом, и он печально произнес: "Я восстанавливаю свою жизнь из пепла успехов". Успех и неудача очень тесно взаимосвязаны. Эта связь подобна той, которая существует между вершинами и низинами в горах. Они определяют друг друга. Одно без другого невозможно. Иногда то, что нам кажется успехом, в действительности является его противоположностью. Или же одно приводит к другому. И если причина успеха, хотя бы частично, может состоять в чистом везении, то причиной неудач может быть целиком невезение. Вот почему такие понятия, как "успех" и "неудача", нельзя использовать для оценки как собственных, так и чужих достижений.
Возможно, но редко
Предположение, что мы учимся на собственных неудачах, основывается на том, что мы учимся на собственном опыте, что опыт - это лучший учитель. В некотором смысле, это правда, потому что опыт - это действительно все, что у нас есть. Но учиться на собственном опыте означает, что мы должны обрабатывать его каким-то образом, чтобы он становился доступен дальнейшему использованию. Мы должны анализировать его. И большинство из нас, по тем или иным причинам, не делают этого. Мы не хотим тратить на это времени и сил, мы не хотим знать неприятные аспекты этого опыта, мы не хотим взглянуть более глубоко на собственные неудачи. Опыт может быть лучшим учителем, но он редко таковым является.
Бизнес-консультант крупных организаций Роберт Танненбаум говорит, что ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз.
