5. Хороший менеджер не занимается управлением
Если в нашей жизни парадокс является правилом, а не исключением, - а я уверен, что так оно и есть, - то популярный взгляд на менеджмент как на способ обретения и поддержания контроля нуждается в серьезном пересмотре. Менеджмент, основанный на технике управления и манипуляции, не может принести успеха в сфере абсурда. Но это отнюдь не значит, что менеджер вообще бесполезен.
Бесполезны только те, кто в основном полагается на управление.
По своему опыту знаю, что эффективные менеджеры и лидеры не считают управление главной задачей. Напротив, они включаются в ситуацию - иногда как ученики, иногда как учителя, а иногда как и те, и Другие. Они обращают замешательство в понимание. Они видят более полную картину. Они верят в групповую мудрость. Их сила заключается не в одном лишь контроле, но также и в других качествах - увлеченности, чувствительности, упорстве, терпении, смелости, твердости и любознательности.
Необходимая уязвимость
Звучит парадоксально, но факт: наиболее важные из человеческих отношений - брак, воспитание детей, обучение, лидерство - складываются наиболее успешно, если время от времени возникает "потеря" контроля и увеличивается персональная уязвимость, то есть в периоды, когда мы не знаем, что делать.
Во избежание недоразумения замечу сразу, что я вовсе не имею в виду продолжительную пассивность менеджера или самобичевание. Точно так же я не предлагаю, чтобы менеджер отказывался от действий вообще, а заодно от власти и собственных разумных суждений. Просто зависимым от вас людям необходимо знать, что они имеют дело с нормальным человеком, а не с кем-то, кто исключительно "осуществляет менеджмент". И здесь снова налицо нецелесообразность применения каких-либо специальных техник.
Взять, к примеру, обольщение и любовь. В первом случае безусловно необходима техника, во втором она абсолютно бесполезна. Ранимость, отсутствие контроля, острые переживания, боль от разлуки, жажда встречи, безумие ревности, забытье экстаза, тяжесть тревоги - все это характеризует любовь. Если вы знаете, как любить, то это уже называется обольщением. Если же не знаете, как любить, - это становится любовью.
Менеджеры обычно считают, что люди, с которыми они работают, ожидают от них последовательности, настойчивости и самоконтроля, и, безусловно, они в некоторой степени правы. Но иногда требуется нечто совсем противоположное. Людям нужны моменты, когда мы становимся самими собой, без всякого поверхностного лоска и защитной оболочки, когда мы открываем свою человеческую сущность и становимся уязвимыми.
Это утверждение верно не только в отношении лидерства, но применимо к любой ситуации, в которой оказывается человек. Это то, чего ждут жены от своих мужей, дети - от родителей и чего все мы ожидаем друг от друга. В этом и заключается неосознанная цель всех споров и конфликтов: каждому хочется убедиться в собственном воздействии на других.
Злоупотребление идеей?
Иностранцев часто приводит в замешательство чисто американская идея о том, что искусство человеческих отношений основано на применении нужной техники в нужный момент. Их удивляют и часто забавляют глубоко укоренившиеся в нашей культуре самоучители по психологии, советы менеджерам в воскресных приложениях, справочники по брачным отношениям, а также семинары для родителей и разнообразие учебных видеокассет. Им кажется, что мы несколько злоупотребили идеей технологии и пытаемся применять ее там, где это явно ни к чему.
Возможно, они правы. И средний американский менеджер, и средний американец совершенно неспособен удержаться от соблазна превратить понимание в технологию. Как только мы начинаем понимать, как работает что-либо, тут же начинаем прикидывать, как бы заставить это поработать. Возможно, такой утилитарный подход и целесообразен в мире вещей, но он далек от совершенства применительно к человеческим отношениям.
Понимание процесса воспитания детей ни в коей мере еще не является умением их воспитывать. Специалисты по детскому развитию, когда дело касается воспитания их собственных детей, преуспевают в этом не больше, чем кто-либо из простых смертных. Более того, всем тем, кто близко знаком с психиатрами и психологами, хорошо известно, что понимание человеческих отношений вовсе не означает, что этот человек умеет общаться с окружающими. Напротив, иногда это знание становится серьезным препятствием.
В некотором фундаментальном смысле можно утверждать, что научиться тому, как правильно общаться с людьми, как воспитывать детей, как руководить и как быть человечным, просто невозможно. Почему? Да потому, что условием этого в огромной степени является незнание, уязвимость, преклонение перед чудом жизни, неспособность контролировать наших близких, наших детей и коллег, то есть все то, что делает нас людьми.
Благословение
Я очень старался научиться ладить с окружающими: со своими детьми, с подчиненными, со студентами, с друзьями. Осознав однажды, что это невозможно, я сразу же испытал огромное облегчение. И я уверен в том, что это невозможно и для всех остальных. Особенно я не в состоянии ладить с теми, кого больше всех люблю. Перспектива обрести когда-либо такое умение сейчас просто пугает меня. Наоборот, я считаю наше неведение благословением для нас же самих.
Многим из нас мерещится образ менеджера-виртуоза, способного вылепить из своих подчиненных, словно из глины, все что угодно. Его профессиональные знания придадут этим заготовкам необходимую ему форму. Но в реальной жизни такой тип менеджера не встречается. Скорее это похоже на то, как если бы наши подчиненные были кучей глины, на которую мы падаем и оставляем там отпечаток. Отпечаток - наш, неповторимый, но вряд ли тот, который мы намеревались оставить.
6. Большинство человеческих проблем не являются проблемами
Один из ценнейших уроков (среди прочих важных) я получил от философа Абрахама Каплана:
Не путай проблему и трудность. Проблемы могут быть решены - с трудностями можно только ладить. Большинство наших дел в жизни, включая наиболее важные и интимные, вроде брака и воспитания детей, являются сложными, неизбежными дилеммами-трудностями, в которых ни один из вариантов не кажется вполне подходящим или лучше других. Я уверен, что-то же самое происходит и в менеджменте.
Это не просто
Проблема возникает, когда что-то делается неправильно либо как следствие ошибки, изъяна, болезни или недостатка опыта. Когда причина обнаружена - ситуацию можно исправить. Трудности же, как ни парадоксально это может прозвучать, чаще всего создаются обстоятельствами, имеющими для нас большую ценность. Именно поэтому с трудностями можно только ладить.
Возьмем, к примеру, преступление. Мы считаем, что преступление является проблемой, и всегда ищем причины ее возникновения, предполагая, например, что у преступника было тяжелое детство, которое в значительной мере сформировало его как личность. Мы предпочитаем прибегать к упрощенной причинно-следственной схеме и поэтому пытаемся доказать, что истоки преступления лежат в детском увлечении порнографией или телефильмами с элементами насилия.
Однако, как это ни абсурдно, истоки преступности лежат в тех аспектах нашего общества, которые наиболее дороги для нас, - состоятельности, урбанизации, мобильности, свободе личности, материализме, прогрессе. Безусловно, социальные болезни типа безработицы и бедности играют в этом процессе немаловажную роль, но есть целые страны, в которых уровень нищеты намного выше, чем в Америке, и, несмотря на это, преступность там практически отсутствует.
В Америке преступность парадоксальным образом ассоциируется с развитием, которое, по нашему мнению, есть синоним прогресса. Причинами преступности оказываются даже попытки контролировать ее. К примеру, в тюрьмах условия содержания заключенных таковы, что после освобождения преступник с большой долей вероятности пойдет на более серьезное преступление, чем до отсидки. Вывод: трудности усугубляются, когда мы путаем их с проблемами.
Более широкие границы
Большинство людей, особенно те, кто занимает невысокое положение в организациях, считают, что именно они решают проблемы, и в большинстве случаев так оно и происходит. Они составляют общее мнение о ситуации, разбивают ее на компоненты, а затем по одному переадресовывают эти компоненты наверх. Однако по мере продвижения по служебной лестнице им приходится все чаще иметь дело не с проблемами, а с трудностями. Способные администраторы очень скоро обнаруживают, что аналитический подход в этом случае совершенно бесполезен.
Трудности требуют применения истолковательного способа мышления. Когда имеешь дело с трудностями, необходима способность очертить более широкие границы вокруг ситуации, понять ее во всех проявлениях, чтобы осознать ее глубокие и часто парадоксальные причины и следствия. Увы! С трудностями никогда не удается поладить до конца.
