Часть 2. "Технология" человеческих отношений
3. Чем важнее отношения, тем меньше значит умение
Американская нация одержима технологией. Технологические успехи настолько изменили нашу жизнь к лучшему, что мы готовы или, лучше сказать, страстно желаем применить технологию к любым сферам нашей жизни - даже к таким сугубо личным, как любовь, брак, родительские функции. Говоря о технологии в подобных сферах, я имею в виду, что мы все больше и больше рассматриваем человеческие отношения как нечто такое, где необходимы техника и умение.
Не удивительно, что сейчас мы определяем работу менеджера как умелое пользование набором методов, в совокупности называемых "искусством менеджмента". Ежегодно на преподавание этого искусства тратятся миллионы долларов.
Безусловно, профессиональные навыки очень важны в менеджменте. Умение спланировать работу, организовать людей и составить рабочий график, без сомнения, повышают эффективность менеджера как работника. Но когда мы пытаемся применять обычные методы менеджмента в такой сомнительной области, как человеческие отношения, то обычно эти методы оказываются бесполезными.
Особенно часто это случается, когда возникают трудности с людьми, которые много для нас значат, - нашими близкими коллегами, к примеру. Тут навыки не помогают.
Ответы, но не метод
Возможно, лучшим способом проиллюстрировать этот парадокс будут некоторые примеры из жизни родителей. Родительство тоже является в некотором смысле менеджментом.
Несколько лет тому назад, собирая материал для книги, я провел беседы с большим числом взрослых людей, расспрашивая их о детстве и о том, как с ними обращались родители. Одним из вопросов, который я задавал, было: "Если вы вспомните ваше детство и ваши взаимоотношения с родителями, можете ли вы рассказать о каком-то особом случае, который ценен для вас и который, по вашему мнению, оказал большое влияние на формирование вашей личности?" Их ответы были очаровательны и нередко забавны, но, на первый взгляд, из них было трудно извлечь что-либо полезное для современных родителей. Вот некоторые из ответов:
Мои родители устраивали между собой шуточные драки на кухонных полотенцах.
Когда я сидел у папы, на коленях, он притворно бранил меня, потому что мои волосы щекотали его подбородок.
Нам нравилось, когда мама изображала вампира и пугала нас.
Папа, в своем лучшем пальто и галстуке, сидел на земле и ел грязную печеную картошку, которую я готовил во дворе.
Мы чуть не умерли со смеху, когда папа, играя с нами, упал в сточную канаву.
Когда я учился водить, то три раза подряд врезался в одну и ту же машину, но мама всякий раз брала вину на себя.
Нам очень нравилось, когда в супермаркете родители изображали из себя глупых монстров.
Важнейшей особенностью всех этих воспоминаний было то, что в них нельзя распознать ничего похожего на методы родительского воспитания. Никто и никогда не вспомнил ни одного эпизода, которые обычно приводятся как пример в учебных пособиях для родителей. Большей частью эти бывшие дети рассказывали о непреднамеренных действиях родителей, не Преследовавших явную цель осуществить воспитательный процесс. Преимущественно они приводили Примеры, отличавшиеся спонтанностью, почти случайностью, иногда даже просто не помещавшиеся ни в какие рамки.
Такие моменты запомнились именно благодаря необычности, они отличались от того, что дети привык- ли ожидать от родителей. На основе подобного материала мы вполне можем соорудить пару-другую теорий о поведении родителей, но никогда не сможем использовать его для создания специальных техник или инструкций для воспитания.
Что следовало спрашивать
Ну и как это связано с искусством менеджмента? Конечно, я понимал, что взаимоотношения между начальниками и подчиненными едва ли могут быть аналогом отношений между родителями и детьми. А что будет, если я попрошу людей вспомнить какой-нибудь специфический случай, который произошел у них с начальством? Будут ли ответы хоть отдаленно напоминать те, которые мы только что рассматривали? Мне хотелось узнать об этом, и я начал задавать такой вопрос всем, кого встречал. Вы можете догадаться, какие ответы я услышал.
Однажды, когда я получал указания, мой обычно очень деловой босс сделал нечто совершенно для него нехарактерное. Он остановился и, рассмеявшись, спросил, почему у меня испачканы краской волосы.
Однажды, когда после работы мы сидели за рюмкой вина с менеджером ресторана, где я работала, он сказал, что взял меня на работу исключительно для того, "чтобы кое-кому досадить", но, как потом выяснилось, я оказалась одной из лучших официанток, которых он знал.
В то время я еще училась на медсестру и почувствовала себя намного уверенней, когда моя наставница сказала, что даже после тридцати лет работы она все еще иногда испытывает страх.
Когда я был еще младшим ассистентом, у меня были сложные отношения с деканом нашего факультета, пока однажды в состоянии эмоциональной перегрузки он не рассказал мне, какой трудной была его карьера. После этого я начал лучше понимать его, и наше сотрудничество стало намного более плодотворным.
И я, и мой босс были настолько недовольны политикой менеджмента в нашей компании, что вместе подали заявление о переходе на работу в другую компанию. В конце концов, мы, так и не ушли из компании, но этот случай положил начало узам взаимной симпатии.
Ни один из рассказчиков не упомянул ни одного случая, похожего на примеры из учебных программ по менеджменту. Более того, большинство эпизодов характерно именно тем, что поведение в них начальства вряд ли можно назвать проверенной техникой менеджмента (к примеру, поддразнивание, потеря эмоционального контроля, поиски работы вместе с подчиненным). Возможно, сами руководители вряд ли помнят об этих случаях, а если и помнят, то не придают им большого значения. И все же эти ситуации приоткрыли их человеческую сущность. Поведение начальства в этих случаях можно описать как спонтанное, искреннее, заботливое, но отнюдь не как профессиональное.
Мир не станет кошмаром
Как в искусстве быть родителем, так и в искусстве управления важно не то, что мы делаем, а каковы мы есть.
Преднамеренные поступки родителей, как видно из опыта, мало влияют на конечный результат - будут ли их дети счастливыми или несчастными, удачливыми или неудачливыми, злыми или добрыми. Без сомнения, родители могут и должны вести себя достойно ради своих детей, но наиболее важным является то, каковы они есть на самом деле - чувствительные и заботливые или же холодные и безразличные. Большинство детей воспримут именно те качества, которые определяют их родителей, независимо от желания последних.
Точно с такой же динамикой мы имеем дело в менеджменте и в лидерстве. Люди учатся у нас и реагируют на нас, исходя из того, каковы мы есть на самом деле. Смиритесь с этим, и, возможно, вы встанете на верный путь. Если бы мы умели изображать нечто иное, чем-то, что мы есть на самом деле, мир превратился бы в непрекращающийся кошмар.
4. Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее
Разумеется, каждая новая техника в области менеджмента претендует на то, чтобы сделать лидера более эффективным.
Менеджеры, которых научили слушать, не вынося собственных суждений, или же поощрять определенное поведение других людей, какое-то время свято , веруют, что именно этот технический прием и является ответом на все вопросы. Наконец-то они обладают по-настоящему действенным методом! Но такое ощущение редко длится долго. Со временем обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод на самом деле препятствует возникновению близких взаимоотношений с окружающими, то есть вызывают эффект, прямо противоположный желаемому.
Наиболее очевидная причина этого: любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это есть метод. "Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом". "Не обращайтесь со мной словно врач с больным". "Я понял, что вы делаете". "Вы что, пытаетесь меня сейчас поощрять?"
Из примеров, приведенных в предыдущей главе, с очевидностью следует: как в процессе воспитания детей, так и в процессе управления взрослыми (и часто умными) людьми большинство методов находятся в противоречии с естественным ходом вещей. Они черпают свою силу из контекста, который сами и порождают. Если менеджер редко уделял внимание подчиненному, а затем внезапно начинает делать это - эффект будет воистину впечатляющим. Но если менеджер постоянно внимателен, то дополнительное усиление внимания как техника утратит свою силу, поскольку не будет контрастировать с привычным положением дел.
Особенно уязвимы в этом отношении методы передачи своим подопечным определенных чувств, поскольку одновременно на подсознательном уровне мы часто транслируем чувства прямо противоположные. В результате такая смешанная информация вызывает у окружающих беспокойство и смущение. Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если ваши реальные чувства совершенно далеки от этого.
Эрозия уважения
Некоторые менеджеры тратят все свое время на попытки найти способ управления поведением и желаниями своих подопечных без их ведома. Такое манипулирование очень рискованно, и, в конце концов, оно приводит к тому, что менеджеры теряют уважение и доверие к своим подчиненным.
Попробую разъяснить сказанное. Предположим, у меня есть знания об определенной тактике, а у моих подчиненных этих знаний нет. Если я успешно применю эту тактику для того, чтобы повлиять на их поведение, то мое уважение к ним безусловно уменьшится. Перехитрив их, я не могу не утратить некоторую долю уважения к ним.
Ситуация только усугубится, если, вопреки ожиданиям, меня постигнет неудача - а так обычно и происходит. Вдобавок я начну меньше уважать и себя самого - ведь метод должен был сработать! Карл Роджерс первым обратил внимание на эту проблему. Он обнаружил, что, как только у врача-психотерапевта появляется мысль, что он может совладать со своим клиентом, врач незаметно начинает терять уважение к нему и лечение утрачивает эффективность. Для того чтобы действовать по-настоящему эффективно, врачу необходимо уважать клиента и быть открытым для всего, что может произойти.
Это же верно и в отношении менеджмента. Правильную реакцию менеджера предопределяет именно открытость, а не способность встречать ситуацию во всеоружии методик. Хороший менеджер "выходит за пределы" тактики. Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он по-настоящему преуспеет, лишь забыв о них.
Чувства обнаруживаются
Одной из самых полезных идей, которые стоит запомнить, является так называемое "правило взаимообмена". Оно заключается в том, что с течением времени люди начинают путем взаимообмена испытывать друг к другу одинаковые чувства. К примеру, если я о вас не высокого мнения, а вы думаете обо мне хорошо, то маловероятно, что ваше мнение сохранится надолго. В конечном итоге вы станете думать обо мне точно так же, как я думаю о вас.
Это еще одна из ловушек "технологии" человеческих отношений. Мы верим в то, что в состоянии изучить техники, которые помогут скрыть наши истинные чувства в отношении людей и внушить им наш образ, который они будут уважать, даже если мы не испытываем уважения к ним. Мы считаем, к примеру, что путем изучения техники общения мы обретаем контроль над тем образом, который пытаемся внушить другим. Я боюсь, что все это похоже на самообман. В конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относиться к нам точно так же, как мы относимся к ним. Если мы по-настоящему уважаем своих коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких уловок и техник. И на них ответят взаимностью.
