Ретроспектива і перспектива менеджменту в Україні

Український менеджмент сьогодні

"Український соціалістичний менеджмент", який діяв протягом більш як півстоліття в нашій економіці, був невід'ємною частиною теорії і практики управління, що склалися в СРСР. Він повністю грунтувався на їх методах і постулатах, серед яких передусім слід назвати такі: віра в абсолютну керованість; спонтанна нормотворчість; патерналізм; відомчість; зрівнялівка; імітація роботи; тіньове управління; калька російського чиновництва; довічне наймання номенклатури; ризикофобія. Таким є "букет" традиційних характеристик управління в Україні недалекого минулого. Єдиною позитивною рисою тодішнього "менеджменту", з багатьма застереженнями, можна вважати плановість, яка давала змогу мобілізувати ресурси для централізованого маневру. Але в країні викривлених дзеркал і вона була перекручена до невпізнання.

За останні кілька років обличчя українського менеджменту та української влади дещо змінилося. Наприклад, якщо раніше керівники діяли за принципом "виробництво - передусім", то нині вони дедалі більшу увагу приділяють збуту, хоч ця галузь і досі залишається слабкою в українському управлінні.

Проте загалом у постсоціалістичні часи модернізація принципів управління в Україні досягла незначних успіхів. Навпаки, деякі згадувані вище негативні сторони українського управління були навіть гіперболізовані. Водночас з'явилися нові "мінуси" українського менеджменту.

Латентність великої потреби в менеджерах. Дотепер у масштабах країни не зроблено реальної оцінки потреби в менеджерах, яка не заявлена як попит. Традиційне для минулих часів злиття (не тільки функціональне, а й статистичне) інженерно-технічного персоналу (ІТП) зі службою управління в деяку загальну групу ускладнює розрахунки потреби в менеджерах. Утім, відомо, що в 1984 р. ІТП і службовці становили понад четверту частину всіх зайнятих на виробництві. Разом із тим питома вага керівників різних рівнів у загальній чисельності ІТП і службовців, за розрахунками і рекомендаціями тодішнього НДІ праці Держкомітету з праці і соціальних питань, для середнього підприємства коливалася в межах 34(35% [1].

За результатами соціологічного дослідження [2], кількість українських підприємств у 1999 р. становила не набагато більше ніж 3 млн., з них близько 33 тис. ( середні підприємства (51(250 працюючих) і 11 тис. ( великі (понад 250 працюючих). Решта 2 млн. 650 тис. підприємств - це самозайняті особи, які зайняті виробництвом і/або розповсюдженням чи продажем продукції на місцевих ринках.

Спираючись на наведені дані та об'єктивні закономірності розвитку менеджменту, потребу в менеджерах для сучасної економіки можна оцінити приблизно в 1 млн. осіб.

Відсутність довгострокового планування управління. Переважна більшість українських компаній не здійснює довгострокового планування своєї діяльності. Більше того, як показали наші недавні обстеження, 83% підприємств навіть не ставлять перед собою такого завдання. Однією з проблем довгострокового планування як діяльності, так і управління є досить мала вірогідність точного прогнозу характеру середовища в майбутньому. Водночас у найбільш успішних в Україні компаній докладають певних зусиль для розвитку методів прогнозування і планування, намагаються скласти еволюційну схему розвитку методів менеджменту. Невміння імпортувати нові технологічні прийоми. Українські керівники зазвичай відчували труднощі, імпортуючи нові технологічні прийоми. "Так само, як тіло відчужує орган донора, організації важко пристосовувати до своїх потреб елементи, привнесені ззовні", - вказує Ерік Абрагамсон [3]. Далі він зазначає: "У своїй сутності динамічна стабільність є процесом поступових, але відносно повільних змін, які включають у себе радше реконфігурацію вже наявних ділових моделей і практики, аніж створення нових". Е. Абрагамсон рекомендує заохочувати "безсоромне позичання" ідей та прийомів, мати в організації "головного хранителя пам'яті" та наймати на роботу "генералістів" - людей, які мислять глобально [3].

Отже, менеджмент необхідно розвивати на основі знань. Проте в Україні, здається, не завжди прислухаються до таких рекомендацій.

Брак "клем" для підключення інтелектуального потенціалу. Український менеджмент - і державний, і приватний - не має так званих "клем-контактів" для регулярного підключення інтелектуального і духовного потенціалу українського народу, через які б надходили конструктивні ідеї.

Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України сьогодні не має необхідної мотивації застосування наявних знань і професійних навичок у своїй державі, а відтак прагне реалізувати їх за кордоном. Спостерігаються і такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах.

Особливості управління компаніями в Україні. Наші менеджери зверхньо дивляться на робітників, умови їхньої праці та можливості кар'єри, тобто на ті фактори, що здебільшого і просувають бізнес. За 10 років проблеми якості і відповідальності управлінського корпусу України так і не було вирішено.

На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і трансформації власності. Тим часом, у процесах роздержавлення, приватизації, реструктуризації, корпоратизації і акціонування підприємств перед вищим управлінським персоналом постає коло принципово нових завдань. Вони стосуються як проблем і методів управління, так і відповідальності перед окремими соціальними групами і суспільством загалом. Слід враховувати також, що українська приватизація справляє суттєвий вплив на мотивацію і конкретні дії суб'єктів економіки, можливості адаптації до вимог ринку. На жаль, зазначені аспекти приватизаційного процесу поки що не перебувають у центрі уваги.

Практика соціалістичного управління не спиралася на фінансові показники, а тому підприємства зазвичай очолювали інженери ("червоні директори"), а не фахівці з відповідними знаннями бізнес-менеджменту. Є. Панченко з цього приводу справедливо зауважує: "Менеджмент українських підприємств, за всього бажання "працювати по-новому", часто просто не знає, що робити. Чим підприємство має займатися? А може, воно має закритися, вступити до стратегічного альянсу або провести повторну емісію акцій? Які інвестиції воно може отримати й від кого? Наша освіта - економічна, а на Заході - це бізнес-освіта. У нас переважно навчають знанням, які можна переказати й дістати оцінку, а на Заході - навчають умінню" [4]. (Додамо: майстерності ухвалювати рішення та діяти. - Б. Б.)

Звернімося до оцінки [5] якостей ділових керівників українських підприємств:

33% з них можуть вважатися такими, що відповідають сучасним вимогам як підприємці, лідери, "реформатори" державної власності. Вони забезпечують стабільне фінансове становище підприємств, перебудовують структуру випуску продукції, не допускають гострих соціально-трудових конфліктів, активно впроваджують приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників та ін.);

25% директорів є такими, що більш-менш відповідають ринковим критеріям. Поточне функціонування підприємств забезпечується, головним чином, на основі ефективної комерційної політики. Структурна перебудова і приватизація здійснюються, але повільно; мають місце або вияви патерналізму стосовно працівників, або елементи консерватизму у процесах реструктуризації і приватизації;

42% директорів не спроможні розв'язати проблему виходу своїх підприємств із стану кризи: питання поточного функціонування вони вирішують час від часу, фінансове становище підприємств є нестабільним або кризовим; перспективні напрями реструктуризації або не виявлені, або не мають реальних джерел здійснення; керівництво не здатне протистояти дифузії активного капіталу.

Таким чином, у цілому професійний рівень директорів не можна оцінити як досить високий. Тільки третина керівників має необхідний професійний рівень.

Дані цього дослідження узгоджуються і зі спостереженням професора А. Ослунда, який розподілив усіх наших директорів-менеджерів на три групи: найменшу з них представляють керівники, які розуміють, що саме треба перебудовувати, і чітко діють у цьому напрямі; до другої належать люди досить здібні, але такі, що не бажають нічого змінювати; і, нарешті, до третьої слід зарахувати геть безпорадних керівників. А. Ослунд стверджує, що на сьогодні в Україні виробничі досягнення практично не залежать ні від галузі, ні від величини підприємств - "вирішальну роль відіграє менеджер, його здібності і воля" [6].

А. Ослунд відзначає, що "інертність багатьох менеджерів пояснюється їхньою прямою зацікавленістю у привласненні коштів як керованих ними підприємств, так і держави". При цьому він доходить висновку, що "від менеджерів не тільки корумпованих, а й некомпетентних, треба позбуватися якнайшвидше". Що ж до здібних менеджерів, але таких, що не бажають нічого змінювати, то їх потрібно переконати в необхідності проведення ефективної політики. Найкращий спосіб - дати зрозуміти, що на субсидії розраховувати не доводиться, але разом з тим гарантувати, що чесно зароблений прибуток залишиться підприємству і не обкладатиметься високим довільним податком. При цьому одним із рецептів поліпшення роботи підприємств має бути обов'язкове визначення сфери відповідальності всередині підприємства.

Правота професора А. Ослунда очевидна. Український керівник у своїй масі ще не став менеджером як за своїми генетичними здібностями, так і за знаннями стратегічного й оперативного менеджменту. У цій царині в Україні ще потрібно багато працювати і щодо добору керівників, і щодо навчання їх методам формування цілісної системи управління організацією, способам взаємин з підлеглими, самовдосконалення, створення ділової атмосфери в колективах тощо.

Наразі ж директори намагаються отримати від свого сучасного становища максимальні індивідуальні вигоди, використовуючи як внутрішні можливості підприємств, так і чинники економічного середовища, в якому підприємство функціонує.

Алергія уряду на менеджмент. Як це не сумно, але український істеблішмент здебільшого не має сучасної управлінської підготовки. Навіть ті люди, які перебувають біля керма держави, глибоко не вивчали стратегічний і фінансовий менеджмент, маркетинг або еккаунтинг. Більше того, за базовою вищою освітою нинішні керівники не корелюють зі своїми посадами і здобутою раніше підготовкою у соціально-гуманітарній сфері: серед керівних кадрів державної служби лише декілька відсотків юристів, близько півтора десятка відсотків економістів, дуже багато керівників-інженерів, тобто фахівців технічних, а не суспільних систем.

У нашій країні на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості. І коли знімають з роботи "сюзерена", услід за ним "летять" і всі його "васали". Вищу незалежну комісію з державної служби, що існує в західних країнах (а вона і тільки вона визначає, чи здатний претендент працювати в урядових структурах), в Україні не створено.

Український бізнес дотепер у багатьох випадках, як ми вже відзначали, управляється стихійно і хаотично. Ще більша безсистемність та дублювання функцій спостерігається в державному врядуванні. Вже ніхто не заперечує нагальність і необхідність проведення адміністративної реформи в Україні. Але, по-перше, її не можна зводити до кількісних параметрів, а по-друге, адміністративній реформі має передувати політична. Чимало експертів висловлюють думку, що уряд запрацює ефективно тільки тоді, коли його сформують політичні партії, спроможні взяти на себе відповідальність. Однак це справедливо лише за умови, що в суспільстві є такі партії.

Нерозвинутість і деформації структури вищого управління стали головними чинниками тривалої трансформаційної кризи, що призвела до різкого погіршення економічної безпеки держави. В аналітичній доповіді "Хто і як формує в Україні національну управлінську еліту?", підготовленій Інститутом трансформації суспільства в рамках проекту "Освіта і національна безпека України" (за сприяння Міжнародного фонду "Відродження") міститься таке узагальнююче і, як на нашу думку, правильне спостереження: "У спадок від СРСР Україні дісталися три типи вищих посадових осіб. Перший тип - це так звані руйнатори, що діють за принципом: зруйнуємо усе дощенту, а потім будуватимемо невідомо що, але якось побудуємо. Другий тип - дилетанти-аматори, які потрапили на владні посади випадково, маючи поверхові знання і низьку кваліфікацію. Вони не спроможні вирішувати складні питання трансформаційного процесу, бо не мають новаторських підходів і високої професійної підготовки. Третій тип - імітатори, які лише імітують діяльність, постійно посилаючись на об'єктивні перепони, які перешкодили їм реалізувати те чи те завдання. Вони повсякчас вигадують нові гасла, запроваджують нові почини тощо" [7].

Жорсткий прагматизм руйнаторів, дилетантів-аматорів та імітаторів відштовхує на рівні рефлексу прозорі схеми менеджменту, здатні забезпечувати конструктивний розвиток України на основі позитивної системи сприйняття світу й управління. Уряд стає компанією, в якій задовольняються інтереси декількох або навіть одного "короля". Унаслідок цього держава перетворюється у збанкрутілого бізнесмена і неповороткого менеджера.

Алергія уряду на менеджмент виявляється також у слабкій підготовці керівних кадрів державного управління в цілому, що було зауважено у згадуваній Аналітичній доповіді. Наведемо основні думки з цього звіту стосовно державного управління.

Запровадженим з 1 липня 1997 р. в Україні Класифікатором видів економічної діяльності (КВЕД), який складено з використанням світового досвіду стандартизації, "Державне управління" виділене як один з 20 інших основних видів. Зміст підготовки керівника державного органу випливає із суті загальних функцій, які він має виконувати. Керівник у своїй діяльності ніколи не обмежується виконанням однієї спеціальної функції, приміром, юридичної, економічної чи фінансової. Він постійно стикається з необхідністю вирішувати питання і загального організаційного, і специфічного правничого, фінансово-економічного, політологічного, соціально-психологічного, інформаційного тощо характеру. Отже, управлінський державний фахівець для зайняття керівної посади повинен мати інтегровану міждисциплінарну підготовку, широкий кругозір і багатий практичний досвід, тобто бути не вузьким спеціалістом, спроможним вирішувати конкретно-технічні (переважно стандартні) питання державного управління, а "генералістом", який має справу з широким спектром складних управлінських проблем. До речі, саме цією обставиною зумовлена поширена неперервна ротація керівного персоналу державної служби в розвинутих країнах з типовим періодом зміни місця роботи кожні 2-5 років, а також тим, що людина, яка постійно працювала на одному місці, малоймовірно буде призначена на керівну посаду.

З метою формування цілісної системи навчання державних службовців створено Українську Академію державного управління при Президентові України з філіалами у Дніпропетровську, Львові, Одесі і Харкові. Проте система кадрового і наукового забезпечення державного управління в Україні ще не є досконалою і служить більшою мірою для утримання робочих місць для викладачів, ніж для підготовки кадрів. Існування лише однієї, фактично монопольної структури у вигляді згаданої Академії дуже мало для України. Мають функціонувати й альтернативні навчальні заклади. При цьому дуже важливо, щоб вони відповідали вимогам часу, орієнтували майбутніх державних службовців на дотримання національної домінанти у прийнятті будь-яких державних рішень та на обстоювання інтересів власної держави. Отже, однією з причин втрати керованості в суспільстві є те, що влада не захотіла або не змогла озброїти кадри сучасними методами і засобами управління. Виникли "ножиці" між владою і компетентністю.

Брак корпоративної культури. Вадою сучасного менеджменту в українському бізнесі є брак корпоративної культури (винятком є хіба що фірми, які працюють на "інтелігентних" ринках, наприклад комп'ютерному). Нині вона притаманна тільки небагатьом українським компаніям. Компанія - це "продовження" людських якостей її керівників і водночас середовище формування корпоративних цінностей. Психологія вищих керівників компаній визначає корпоративну культуру. Недоліком української культури менеджменту є те, що керівник переважно на інтуїтивному рівні усвідомлює, що добре, а що погано. При цьому він ще не завжди може сформулювати свої уявлення у вигляді кодексу.

Корпоративна культура в Україні передається через людей у спадок: новачки потрапляють під тиск "наставників" і діють за їхніми настановами, вливаючись через них у колектив. І тут чимало залежить від колективу, конкретних виконавців, традицій інтелігентності.

Конфлікти в українському менеджменті. На сучасних українських підприємствах дедалі більше загострюються і диференціюються за великим числом ознак конфлікти: між діловими культурами України і Заходу; між підприємцями й інвесторами; між власниками, директорами і найманими працівниками; між директорами і фінансовими структурами; між управлінцями й особами, що не беруть участі в менеджменті, а також між акціонерами і найманими менеджерами та фахівцями.

Справді, конфлікти - це певна грань життя, своєрідний засіб руху вперед, але не всі вони поки що мають таку цивілізаційну і культурну якість. Не претендуючи на змалювання повної картини конфліктології для українського менеджменту, вкажемо на її основні моменти.

Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є відмінності в семантиці ділової термінології і ділової мови, неволодіння бізнесовою мовою. Авторитетний дослідник культурних відмінностей в управлінні, професор Гарвардського і Московського університетів Д. Коултер [8] вказує, що в міру того, як географія діяльності підприємств розширюється, долаючи кордони між країнами й охоплюючи дедалі більше людей різних культур, ці відмінності відіграють дедалі значущу роль. Наприклад, американські менеджери не досить повно вивчають, а отже, і використовують у практиці менеджменту на території України елементи і характеристики її національної культури та менталітету, що спричинює конфліктні і дискомфортні ситуації в управлінні фірмами. Необхідною умовою усунення подібних конфліктів є свідома толерантність, рух до взаємопорозуміння.

Причина конфлікту між підприємцями та інвесторами зазвичай полягає в неоднаковій участі в управлінні і капіталі організацій. Менеджери часто ухвалюють рішення тільки в особистих інтересах, істотно знижуючи ефективність роботи фірми. Разом із тим, аналіз проблеми взаємин акціонерів (shareholders) та інших груп, зацікавлених в успіхові фірми (stakeholders) - менеджерів, інвесторів, споживачів продукції, постачальників, профспілок та інших, ( показує, що існують чинники, які можуть спонукати менеджмент діяти у вигідному для акціонерів напрямі. Адже чим несприятливіші наслідки для менеджера матиме зниження вартості акціонерного капіталу, тим менш імовірно, що він діятиме всупереч інтересам названих груп. Менеджмент можуть спонукати до орієнтації на інтереси акціонерів принаймні чотири вагомих чинники: порівняно велика частка у власності; залежність винагороди від прибутків акціонерів; загроза поглинання компанії іншою фірмою; конкуренція на ринку праці осіб, що претендують на адміністративні посади в компанії.

Стосовно проблеми конфлікту власників і найманих носіїв управлінських ідей - менеджерів компаній, то, на нашу думку, навіть, знаючи сучасні концепції управління, останні зазвичай не практикують їх через невисоку мотивацію. Тому потрібно домагатися, щоб менеджер відчував себе власником і поводився як власник. У малому бізнесі найманому менеджеру "виконувати" роль власника нескладно, оскільки "все на очах". У великих компаніях можна мотивувати поведінку найманого менеджера як співвласника фірми, оплачуючи його працю, наприклад, ф'ючерсними акціями. Ця практика дедалі більше поширюється у США та країнах Західної Європи.

Поглибленого аналізу заслуговує конфлікт між директорами і працівниками. За результатами дослідження, про яке йшлося вище [5], 33% директорів підприємств належать до типу керівників, які виявляють патерналізм до працівників, для яких турбота про людей є або виявом психологічної інерції, або душевною потребою. Але понад 20% директорів узагалі не наголошують на соціальних аспектах і не вважають їх пріоритетними за сучасних умов. Насамперед, це стосується питання збереження колективів.

Певні проблеми у стосунках керівників і працівників виникають унаслідок приватизації. Одна з них полягає в тім, що приблизно половина директорів, які мають намір надалі концентрувати контрольний пакет акцій у руках адміністрації, недооцінюють високу ймовірність соціальних конфліктів у цьому разі. До того ж протистояння відбуватиметься не з міфічним, а власним керівництвом.

Однак здебільшого у стосунках із працівниками директори почуваються досить впевнено. Розглядаючи робітників підприємств і як чинник виробництва, і як чинник "соціального миру", проводячи щодо них політику прагматизму і стриманого матеріалізму, директори концентровано вирішують поточні і перспективні завдання підприємств, реалізовуючи при цьому свої індивідуальні інтереси.

Конфлікт "директори ( фінансові структури" виявляється в тому, що, на думку директорів, затримка платежів, як одна з основних проблем підприємств і чинник знецінення грошей в обороті, є значною мірою штучним явищем. Банки і регіональні розрахунково-касові центри, які невчасно роблять виплати підприємствам, пускають їх гроші в обіг. З погляду промислового менеджменту прибутки комерційних банків від високих процентів за вкладами є неправедними. Але, як свідчить практика, підприємства, щоб зберегти нормальні відносини з могутніми фінансовими партнерами, не мають бажання в певних випадках обстоювати свої інтереси в Арбітражному суді. Це, безумовно, є виявом життєздатності стереотипу адміністративної системи, відповідно до якого потенціал правових можливостей контрагента завжди оцінювався нижче за потенціал неформальних відносин.

Умови функціонування управлінських структур в Україні

Позитивна динаміка росту підприємства залежить не тільки від його керівників, а й від сприятливих зовнішніх і внутрішніх умов, у яких вони працюють. Як зауважив проф. А. Ослунд, Україна перетворилася на "закрите акціонерне товариство", затиснуте в лещата олігархами. Український бізнес, передусім приватний, занадто залежить від волі чиновництва і непередбачуваних змін у законодавстві, на які наші керівники не завжди встигають реагувати. Відтак сфера відповідальності розмита. Керівники відомств і міністерств, готуючи розпорядження, можуть помилятися або спеціально закладати вигідні для них механізми, нічим при цьому не ризикуючи. За наслідки таких помилок або соціальних викривлень у більшості випадків відповідає саме підприємець, менеджер.

Які ж сучасні умови розвитку українського менеджменту?

Як відомо, надійність управління й економічне зростання визначаються наявністю основних ресурсів ( людських, матеріально-технічних, фінансових, інформаційних ( та стабільністю суспільства.

Потенціал людських ресурсів в Україні досить значний. Потрібно відзначити працьовитість українського народу, а також високий рівень його освіти, що є істотними передумовами зміцнення функції управління. Як писав "Бізнес уік", українські люди солідні в природничих науках і математичних талантах. Але для їх застосування в бізнесі потребують посиленого навчання.

Якщо говорити про матеріально-технічну базу, то слід визнати, що в Україні основні виробничі фонди є не лише морально застарілими, а й фізично зношеними. За постсоціалістичний період українські промисловці не змогли швидко імпортувати і застосувати передову у світі технологію. Проте Україна має великий інноваційний потенціал, який зосереджено головним чином у машинобудуванні, аерокосмічній сфері, ВПК, матеріалознавстві, біотехнологіях, моторо- та суднобудуванні. Наша країна відносно багата власними природними ресурсами, а за різноманітністю та складом мінерально-сировинних ресурсів випереджає такі розвинуті країни світу, як США, Канада, Великобританія, Китай, Франція та ін. Географічне положення України як центру Європи, транспортні зв'язки нашої країни, які базуються на всіх видах транспорту (за коефіцієнтом транзитності, що становить 3,75, Україна займає перше місце в Європі) в міру розвитку світових перевезень є сприятливим чинником поліпшення українського менеджменту.

Фінансових ресурсів в Україні від початку її незалежності майже не існувало, що призвело до ослаблення економіки. До того ж брак у суспільстві конструктивних прагнень і позитивних очікувань від майбутнього підірвали основу довгострокових заощаджень і масових внутрішніх інвестицій. Для піднесення економіки у цій сфері значну роль можуть відіграти політика заохочувального кредитування і високі темпи заощаджень.

Інформаційні ресурси. Об'єктивно в Україні існує величезний обсяг сучасних інформаційних ресурсів. Але без повсякденного оновлення, без індустрії постачання потрібної для ухвалення рішень інформації, без наявності хоча б недосконалих систем управління знаннями тощо вони миттєво втрачають свою вартість. Саме це й сталося в нашій країні на початку 90-х років. Катастрофічне знецінення інформаційних ресурсів триває внаслідок кризи вітчизняного книгодрукування, ембріонального розвитку Інтернету в Україні.

Громадський порядок в Україні через відсутність гострих соціальних та етнічних конфліктів, з одного боку, можна визначити сприятливим для бізнесу. Але, з другого боку, маємо визнати, що тектонічні зсуви суспільних норм у період трансформації перетворили Україну на парадоксальну країну, де стабільний громадський порядок супроводжується різким зниженням індексу економічної свободи в умовах нестабільної економічної системи. Своєрідною захисною реакцією суспільства на гнітючий економічний режим стала широкомасштабна тіньова економіка. Завдяки їй, за багатьма оцінками, виживає половина населення України, значна частина підприємств, практично весь дрібний бізнес. Втягування більшості працездатного населення в тіньовий сектор створило живий щит із мільйонів простих людей, які надійно прикривають її карне ядро і забезпечують його безкарність. Як наслідок ( відбувається підрив фундаментального принципу "верховенства права", знищується віра людей у справедливий громадський порядок на основі закону, у правоохоронну функцію держави. Ці явища, безумовно, роблять громадський порядок хитким, поглиблюють некерованість економіки й багатьох інституцій соціальної і культурної сфер.

Одним із найнебезпечніших наслідків українського бездарного менеджменту 80-х років і вульгарних "ринкових реформ" 90-х років є вибух корупції, широкомасштабна криміналізація суспільства. Твердження про те, що продовження державою сучасної політики може завершитися формуванням заповідника "дикого суспільства" майже в центрі Європи, видається повністю обґрунтованим. Тіньова влада в Україні за своїми ресурсами і можливостями зрівнялася з легітимною владою і навіть починає її перевершувати. Більше того, офіційна влада дедалі щільніше зростається з тіньовою, своєю діяльністю всіляко сприяє їй. Психологія злодія глибоко вкоренилася в середовище державних чиновників.

Ефективна боротьба з цією "п'ятою" владою можлива тільки шляхом кардинального оздоровлення насамперед державної влади. Цей процес розпочала адміністративна реформа в грудні 1999 року, але її ефективність виявилася недостатньою. Важливим елементом реформи має стати розв'язування рук творчим людям і менеджерам на місцях [9]. Вона повинна бути сфокусована не на потребах верхів мати ще більше владних повноважень, як це намагаються зробити в нинішній реформі, а на стратегічних потребах української держави. "Супертіньова" реальність - ось найперша з проблем в Україні, що покликаний подолати сучасний український менеджмент.

Слід зазначити, що активність діяльності та особистісний потенціал державного апарату останнім часом дещо зросли. Це обумовлено приходом "у владу" нового покоління тридцятирічних і сорокалітніх, які мають високий рівень освіти, динамізм і сучасний світогляд. Однак, попри певні позитиви, ефективність діяльності державного апарату залишається дуже низькою.

Питання полягає в тому, що, з одного боку, в останнє десятиліття суттєвих змін зазнав предмет діяльності держапарату, який характеризується постійним ускладненням проблем і їх стрімкою динамікою. З другого боку, існує явне викривлення ідеалів і цінностей, а відтак керівництво встановлює мету діяльності різних підрозділів держапарату, виходячи не стільки зі "здорового глузду", скільки з групових або особистих інтересів. (Наприклад, реалізація програми приватизації середніх і великих підприємств гальмується через те, що здійснити лише приватизацію менеджменту на державному рівні набагато вигідніше, ніж приватизувати самі підприємства. Тож кожний продаж підприємства для Фонду державного майна - це неминучі суперечності з усіма сьогоднішніми негласними господарями, зацікавленими у збереженні ситуації.

Та головний вузол проблеми в тому, що процеси прийняття точних управлінських рішень відступають на другий план перед перманентним процесом захоплення, утримання й розширення влади. Всі структури влади перебувають у стані наростаючої нестійкості. Середній час перебування політиків і чиновників високого рівня на своїх посадах швидко скорочується, тоді як проблеми, які підлягають розв'язанню, дедалі більше набувають стратегічного характеру і вимагають довгострокових, систематичних зусиль.

Утворилося "зачароване коло": будь-яке намагання носія влади радикально вирішити проблеми своєї сфери відповідальності або суттєві питання управлінської діяльності, не тільки не обіцяє успіху, а навпаки, бумерангом б'є його самого, оскільки вириває з логіки внутріапаратної боротьби і загрожує частковою або повною втратою влади. У цьому контексті доречно нагадати історію екс-віце-прем'єра Ю. Тимошенко або екс-прем'єр-міністра В. Ющенка.

Як же підвищити ефективність управління на користь усім нам, як усунути головне лихо - неефективний менеджмент?

Ми вже наголошували на необхідності забезпечити менеджерську перепідготовку великої кількості фахівців, які здобули вищу та середню спеціальну освіту у попередні роки, аби вони краще адаптувалися до трансформаційних процесів в Україні.

Потрібно, щоб влада сприйняла та засвоїла ідею, яку П. Друкер висловив ще в 60-х роках: "менеджмент є загальною і головною функцією нашого суспільства" і відповідно до цього має бути організовано здійснення цієї функції на всіх поверхах і в усіх клітинах суспільства.

Одним із чинників, що може вплинути на швидкий розвиток управління та подолання неблагополучної економічної ситуації в Україні, є безкомпромісна відмова від старих звичок і умовностей та запровадження нової техніки і методів управління.

Модернізація управління має відбуватися на основі підходу, який синтезує систему таких вимог: реалізація мультиплікаційного ефекту [10], тобто такого, що постійно наростає, множиться; досягнення синергетичного ефекту, тобто максимізації ефективності від поєднання багатьох чинників у рамках даної системи; здійснення інтегрального ефекту як єдності метричних і неметричних цінностей.

Послуговуючись цим підходом, український уряд і керівники бізнесу з метою модернізації методів управління мали б спрямувати зусилля на:

а) вироблення нових концепцій управління;

б) екстенсивний та інтенсивний розвиток системи бізнес-освіти;

в) довгострокове планування управління;

г) введення системи моніторингу стану управління;

д) точне визначення прав і обов'язків зі збереженим почуттям колективізму;

е) дослідження і розробки з менеджменту;

є) використання сучасних технічних, насамперед інформаційних, засобів.

Розвиток сучасного управління далеко не простий. Відчувається глибока необхідність у "революції свідомості" і "створенні необхідної атмосфери".

Потрібна "менеджерська революція" в Україні

Серед тенденцій світового менеджменту чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фігуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін "менеджерська революція" [11]. Що і кому потрібно робити, щоб "менеджерська революція" почалася у нас?

Загальновизнано, що в центрі даної моделі має бути людина як особистість і головна продуктивна сила суспільства. Основу стратегічного менеджменту має складати механізм управління соціальним об'єктом "за метою і результатами", що включає цілепокладання, цілезорієнтовану мотивацію активної роботи працівників, зворотний зв'язок за результатами діяльності. Щодо змістовного наповнення самого стратегічного менеджменту, то він покликаний сформувати високоефективний механізм управління будь-яким соціальним об'єктом різного масштабу і профілю діяльності.

Ця модель має бути водночас і жорсткою, і демократичною, принаймні у перехідний період. Жорсткість необхідна, щоб змінити ментальність трудових відносин і повернути їх у цивілізоване річище. Демократичність же має виходити з демократичної суті української людини і з необхідності сприяти розкриттю досі закріпаченого творчого потенціалу основної маси працівників.

Менеджерська революція в Україні можлива за двох умов:

якщо сама влада зрозуміє її необхідність;

якщо держава та учасники системи бізнес-освіти і консалтингу підготують менеджерів до такої революції.

Наразі ж спостерігаємо, що ні президентські структури, ні уряд, ні професійний парламент, ні апарат міністерств і державних комітетів в Україні не роблять цього. І хоч би які видавалися укази і закони, вони не будуть дієвими, поки не забезпечуватимуться відповідними механізмами управління та кадрами, здатними повністю реалізувати ідею.

Вихід один - спільними зусиллями представників української влади і менеджменту, не нехтуючи конструктивним потенціалом носіїв національної ідеї, сконструювати і запровадити нову форму вирішення проблем розвитку України. Ця форма, з одного боку, має бути органічною для вітчизняної політичної, організаційної і духовної культури, а з другого - заснованою на об'єктивних тенденціях суспільного розвитку і сучасних досягненнях світової науки і практики управління. Цю форму має використати влада для власного поетапного самореконструювання себе в корпорацію осіб, що ухвалюють рішення, і поступового оживлення власних омертвілих тканин. Цю форму треба використати для поступової реформи системи освіти, навчання і виховання менеджерів, її перелаштування на формування дедалі ширшого прошарку осіб не просто "освічених", а здатних професійно і компетентно ухвалювати рішення, виходячи з цінностей та ідеалів української культури і на основі сучасних знань про предмет. Тим самим утворяться два взаємодотичні, але незалежні контури, всередині яких Влада й Менеджмент реалізують свій власний інтерес (стабільне відтворення), при цьому не втручаючись у компетенцію одне одного. Таким чином, ідеться про комплекс із двох взаємозалежних стратегічних програм, що їх умовно можна назвати так: "Українська корпорація" і "Український менеджмент-університет".

Після розпаду адміністративно-командної системи в Україні утворився інституційно-управлінський вакуум, який перешкоджає встановленню ефективних систем мотивації, узгодженню інтересів різних економічних суб'єктів, досягненню оптимальної спрямованості економічної стратегії держави. Першочергового значення набуває розвиток широкої мережі інститутів управління з метою узгодження приватних економічних стратегій і економічної стратегії держави. Економічним суб'єктам варто створити легальні можливості відкрито впливати на розробку державної стратегії формування ефективної структури власності і менеджменту в економіці України.

Найвищі інстанції державного управління не повинні недооцінювати чинник професіонала-менеджера. У менеджменті розвинутих країн названий чинник пов'язують з умінням керівника-менеджера сформувати (в рамках стратегічного менеджменту) механізм управління організацією "за метою і результатами". Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції і "школи" управлінської думки.

Щоб "менеджерська революція" розпочалася в Україні, необхідно наявну систему врядування (державного, соціально-політичного, соціально-економічного, громадського тощо) проаналізувати під кутом зору "цілей і результатів" і розробити оптимальний проект управлінських відносин в Україні, завдяки якому можна було б вийти на рівень панування "добробуту для всіх". Потрібно визначити найефективніші організаційні структури для прийняття рішень, а також об'єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реальну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу в державному і недержавному секторах економіки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розробити і реалізувати загальнодержавну програму задоволення цієї потреби. При цьому варто врахувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і ментальність українського народу.

1. Андреев С. Ю. Наше прошлое, настоящее, будущее: структура власти и задачи общества // В кн.: Постижение: Социология. Социальная политика. Экономическая реформа. М.: Прогресс, 1989. С. 499 - 500.
2. Це дослідження протягом 1999 року проводив Київський міжнародний інститут соціології (КМІС) на замовлення Агентства США з міжнародного розвитку (USAID) та Державного комітету з питань регуляторної реформи і підприємництва. (Див.: УКРАЇНА-BUSINESS. 2000. № 7).
3. Abrahamson E. Change Without Pain // Harvard Business Review. July-August 2000. P. 75-79.
4. Панченко Є. Наші бізнесмени мають зрозуміти, що їхнім головним багатством є не гроші, а люди // День. 1999. 3 груд.
5. Ці оцінки встановлено у дослідженні за результатами опитування керівників підприємств. Див.: Кучеренко
6. Післяприватизаційні проблеми українських підприємств // "Ukrainian Invest NewPaper". № 46 (117) (http://www.inf.kiev.ua/ukrainian/win/inv.paper/1996/number46/kytser.mic.html).
7. Ослунд А. Реструктуризація підприємств починається з менеджменту // Київські відомості. 1995. 8 верес.
8. Хто і як формує в Україні національну управлінську еліту? Аналітична доповідь // Міжнародний фонд "Відродження", 1997 (http://park.kiev.ua/osvita/archive/anzvit8-4.html).
9. Коултер Д. Культурные различия и управление // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.
10. Особливості цього процесу описані у кн.: Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. Тернопіль: Лілея, 1997. - 292 с.
11. Стефанов Н. Мультипликационный подход и эффективность / Пер. с болг. М.: ИПЛ, 1980. С. 39.
12. Белоусенко М. В. Втоpая менеджеpская pеволюция /HАH Укpаины. Ин-т экономики пpом-сти. Донецк, 1998. - 67 с.

Джерело: "Український мобільний банк знань".

Найближчі відкриті тренінги Деревицького